İşletmeye Daha Fazla Değer Katacak
Sonuç, işin ve tüm çalışanların nihayetinde acı çekecek olmasıdır. Ses dramatik mi? Bugün iş ortamı, 20 yıl öncesine göre çok farklı.
İşletmelerin buraya nasıl geldiğini anlayabilmek için, ülkenin sanayi çağında derin olduğu 1800'lü yılların sonlarına geri dönün. Maddi varlıkların - makineler, montaj hatları, mağazalar ve ekipman katma değeri - sağlamak için işçilere ihtiyaç vardı. Sendikalar, çalışanların temel haklarını güvence altına almak için ortaya çıktı ve kısa bir süre sonra, personel ekipleri , işçiler ve mal sahipleri arasındaki irtibat olarak hareket etti.
19. yüzyıl ve 20. yüzyılın büyük bir bölümü boyunca, şirketlerin defter değeri ile piyasa değeri arasında çok az fark vardı. Yatırımcılar, üretilen maddi varlıklar için ödenen nispeten mütevazı bir fiyatlamadır. Personel fonksiyonları emeğin işleyişini ve yönetimini denetlemeye başladı.
1970'lerden beri Ekonomik Değişimler
Bununla birlikte, 1970'lerden beri, ekonomi teknolojik gelişmeler, internetin gelişmesi, yüksek öğrenime daha fazla erişim ve diğer önemli faktörler nedeniyle önemli ölçüde değişti. Artık kitapların ve şirketlerin piyasa değeri arasında çok az fark olması söz konusu değil.
En çok değer verilen firmaların çoğu için, defter değeri ile şirketin raporladığı maddi varlıklar ve piyasa değeri (hisse başına piyasa fiyatı ile çarpılan hisse senetlerinin bir hesaplaması) arasında neredeyse hiçbir ilişki yoktur.
Kitap değeri ile piyasa değeri arasındaki fark tipik olarak entelektüel sermaye biçimindeki maddi olmayan varlıkların değeridir.
Entelektüel sermaye, markalar, ticari markalar, patentler ve müşteri ilişkileri gibi varlıkları içerir. Arktik muhasebe kuralları nedeniyle, bu inanılmaz değerli varlıklar, onları geliştiren şirketlerin kitaplarına dahil edilmemekle birlikte, günümüzde aslanın iş değeri payını temsil ediyorlar.
Örneğin, Facebook'a bakın. Bu yazının yazıldığı tarihte şirketin piyasa değeri yaklaşık 334 milyar dolar. Bu değerin neredeyse% 100'ü, şirketin entelektüel sermayesi tarafından yaratıldı - insanların kendi geliştirdiği özel algoritmalar (bunların arasında kişiselleştirildi Bir ziyaretçi siteyle etkileşimde bulunduğunda yaratılan kimlik sinyalleri, reklam platformu, marka ve benzerleri.
Bu varlıkların tek kaynağı yetenek . Facebook'un sahip olduğu maddi varlıklar - binalar, ekipman, vs. - kıyaslamada sonsuz bir değerdedir.
İK, Değer Katmaya Devam Etmesini Sağlayacak Değişikliklerin Yapılmasına Direnmiştir
Son birkaç on yılda insan sermayesinin önemi büyük ölçüde değişti; Sarkaç, emekten bilgili işçilere doğru ilerledi. Bu süre boyunca, birçok kişi Personel fonksiyonları insan kaynakları ekiplerine dönüşmüştür, İK temelde değişmemiştir.
İşe alma , yönetme ve elde tutmanın çalışanların yaşam döngüsünü denetlemeye devam ediyor, ancak başlıklar, organizasyon yapısı ve teknoloji dışında pek bir şey değişmedi.
Genel olarak, İK fonksiyonları on yıllardır sahip oldukları işe alma, yönetme ve elde tutmada aynı temel yaklaşımları uygular. İşlerin değer yaratma mekanizmasında neyin değiştiğini ve bunların iş için ne anlama geldiğini anlamıyorlar.
Tipik model, İK liderleri çalışanlar arasında eşitlik ve eşitlik kavramını savunan ve kurumsallaştıran roller arasında çok az bir eşitsizlik olmasını sağlar. Farklılıklar tipik olarak statüye (örneğin, saatlik veya maaşlı ) veya seviyeye ( lider liderlerin en iyi 100 liderlere göre farklılıkları ) dayanmaktadır.
Bu ayrımlar, emeğin ve işin verimli bir şekilde organize edilmesi ve işverenlerin ayrımcılık iddialarından korunabilmesi için önceliğin mümkün olduğunca eşit şekilde ele alındığı, eski ve endüstriyel bir çağın temeline dayanmaktadır. Çalışanların sınıflamaları - o zaman ve büyük ölçüde şimdi - faydalarını , statülerini, programlarını ve ödüllerini belirler .
Bu model, iş sonuçları üzerindeki olumsuz etkilerine rağmen yaşamaktadır. Bunu düşün. Günümüzün bilgi ekonomisinde, tek başına entelektüel sermayenin kaynağı insanlardır. Son olarak, organizasyonlar gerçekten insanların en büyük varlıklarımız olduğunu söyleyebilir.
Bir Organizasyondaki Tüm Roller Eşit Değerli Değildir
Ancak, tüm roller bir şirketin en büyük varlıklarını oluşturmaz - sadece bazıları. Bu nedenle, tüm roller işletme değeri oluşturmaya eşit değildir. İş değeri yaratma açısından bakıldığında, tüm yönetici rolleri bile bir şirket için eşit öneme sahip değildir.
Bilgi ekonomisinde, Facebook örneğinde açıklandığı gibi, ürün veya ekipman üretmekten veya hareket ettirmekten ziyade entellektüel sermayenin büyümesi ve aktive edilmesiyle daha fazla değer yaratılır. Bu nedenle, bugün tipik bir işte, tüm işler önemlidir (ya da var olmayacaklar), fakat sadece bazıları piyasa değeri yaratmak ve sürdürmek için kritik öneme sahiptir.
En yüksek gelirle Fortune 500 listesinin zirvesine yakın olan Walmart, çok sayıda maddi varlığa sahiptir - mağazalar, kamyonlar, ofisler, depolar, vs. Bununla birlikte, şirketin değerinin yarısından fazlasını entellektüel sermayeye bağlayabilirsiniz - tüketici hakkındaki veriler doğru stokları sağlayan tercihler; mağazaların nerede oluşturulacağı, değiştirileceği ve kapatılacağı ile ilgili pazar istihbaratı; özel tedarik zinciri teknolojisi; ve değerli satıcı yönetimi metodolojileri.
Walmart'daki bir hesap memuru veya bir forklift sürücüsü önemli roller olsa da, somut iş değeri yaratmazlar. Öte yandan, Üst Düzey Proje Yöneticisi, Öngörü Yenileme ve Planlayıcı, İthalat Talep Planlaması gibi roller (her ikisi de bu yazı yazıldığı sırada Walmart'ın kariyer sitesinde yayınlanmıştır) aslında şirketin kurumsal değerine yönelik önemli rolleri temsil edebilir.
Önemli ve kritik roller arasındaki bu fark gerçek ve ölçülebilir. Bazı (ve sadece bazı) işlerin yarattığı değer, bu rollerin yeteneklerinin nasıl işe alındığını, yönetildiğini ve tutulduğunu saptamak için kökten farklı bir yaklaşımı zorunlu kılar - diğer, daha az kritik rollerden farklı olarak.
Entelektüel sermayeyi kritik rollere bağlamak ve sonuçta iş değeri yükselen bir kavramdır. Yeni olmayan şey, çoğu şirketin en önemli yetenekleri için en iyi yetenekleri seçmek, seçmek ve elde tutmak için yaşadığı mücadele. Birçoğu yıllardır kullandıkları aynı eski yaklaşımı kullanırlar. Tipik şirketin yetenek yönetimi çabalarını düşünün.
Örgütlerde Tipik Yetenek Yönetimi Çalışmaları
askere alma
Genellikle Ne Olur?
İşverenler , ilk giren ilk çıkarlar temelinde rolleri üstlenirler . En çok talep gören işe alım yöneticilerini karşılamak için bu yaklaşımı zaman zaman değiştirirler.
Ne olmalı:
Yetenek edinme işini, rollerin iş değerine olan kritikliği ve bu rollerin yeteneklerinin azlığıyla organize etmelisiniz. İşletmenin ihtiyaç duyduğu kritik yetenekleri kazanmak için kaynakları (örneğin, süreç, araçlar, teknolojiler ve insanlar) organize etmeli ve farklılaştırmalısınız.
seçim
Genellikle Ne Olur?
Görüşme yaklaşımları ve seçim kararları genellikle işe alım yöneticilerinin tercihleri, inançları veya kaprisleri tarafından belirlenir. Pazarda ihtiyaç duyulan yeteneklerin kıtlığı, işe alım için rekabet ve en çok aranan adayların ihtiyaçları göz önünde bulundurulmalıdır.
Ne Olmalı?
Seçim süreci (değerlendirme, tarama, mülakat, vb. Dahil), ihtiyaç duyulan yeteneğin rolü ve kıtlığının önemi temelinde yapılandırılmış, verimli ve farklılaştırılmalıdır. Panel röportajları ve işe alımların başarısız olmasıyla sonuçlanan çok sayıdaki kişilik toplantıları gibi tutarsızlıklar ve eski uygulamalar, bir kez ve herkes için bir kenara atılmalıdır.
Performans Yönetimi:
Genellikle Ne Olur?
Yıllık performans değerlendirme ve derecelendirmelerini terk etmenin tüm konuşmalarını bir yana bırakan çoğu şirket, muaf olmayan muafiyet rollerine aynı genel yaklaşımı uygular. Organizasyonun odak noktası, organizasyonel performansın iyileştirilmesinden ziyade tipik olarak süreç (formlar, toplantılar, derecelendirmeler, toparlamalar, vb.) Üzerindedir.
Ne Olmalı?
İşgücünün başarılı bir şekilde yönetilme şekli, bilgi işçilerini yönetme biçiminizden radikal bir şekilde farklıdır. Performans yönetimi sürecini - hedef belirleme , geri bildirim , koçluk , tanıma ve ödüller dahil - çalışandan beklediğiniz iş türüne göre ayırmanız gerekir.
Bu örnekler, günümüz dünyasında iş değeri yaratmak için İK'nın yeniden icat edilmesi gereken radikal yolu göstermektedir. Tüm çalışanların esas olarak aynı muameleye tabi tutulması, düzeye göre farklılık gösterse bile, zaman içinde iş üzerinde yıkıcı bir etkiye sahip olabilir.
Bazı yüksek entelektüel sermaye endüstrilerinde ve yeni kurulan şirketlerde yeni liderler görüyorsunuz - liderlerin eski okul İK yaklaşımından kaçındığı - ve içgüdüsel olarak daha iyi bir yol olduğunu biliyorsunuz . Örnekler şunları içerir:
- İK işini, iş için yarattıkları değer miktarına göre belirlenen kritik roller etrafında düzenlemek
- En yetenekli rollerde en iyi yetenekleri bulma, işe alma ve tutma çabalarına öncelik veren bir finansal model oluşturmak
- Farklılaştırılmış İK programları ve süreçlerinin tasarlanması ve uygulanması
- Bu kritik roller tarafından eklenen artan iş değerine dayalı yetenek yatırımlarının geri dönüşünü ölçmek.
Bu yeni yaklaşımlar, en ileriyi düşünen işletmelerde çığır açan, gerçekten yıkıcı İK değişikliklerini temsil ediyor.
Ama gemi diğer şirketlere dönüşecek kadar büyük mü? Zaman gösterecek, ancak İK işlevinin statükoyu bozularak ilerleyen şirketler, çalışanlarının da yararına olacaktır.