Performans Değerleme Çalışmıyor

Geleneksel Performans Değerlendirme Süreci

İkincisi, sadece bir çalışanı kovmak için, yöneticiler performans değerlendirmelerini en çok sevmedikleri görev olarak görürler. Geleneksel olarak uygulandığı gibi, performans değerlendirme sürecinin temel olarak kusurlu olduğu göz önüne alındığında bu anlaşılabilir bir durumdur.

Bugün, ileriye dönük düşünce kuruluşlarının tercih ettiği, temelde, vizyon odaklı, misyon odaklı, katılımcı çalışma ortamları ile uyuşmamaktadır. Çalışanları şirketin mülkiyeti olarak gören eski moda, paternalist, yukarıdan aşağıya, otokratik yönetim tarzından bahseder.

Geleneksel Performans Değerlendirme Süreci

Geleneksel performans değerlendirme ya da gözden geçirme sürecinde, yönetici her yıl İK departmanı tarafından temin edilen bir belgeye rapor veren personelin performansıyla ilgili görüşlerini yazar. Bazı kuruluşlarda, personelden, denetçi ile paylaşmak için kendi kendine gözden geçirme yapmaları istenir.

Çoğu zaman, değerlendirme yöneticinin ne hatırlayabileceğini yansıtır; Bu genellikle en son olaylar. Hemen hemen her zaman, değerleme, gerçek performans ölçümünün zaman alması ve iyi bir şekilde yapılması için izlemeye dayanır.

Pek çok kuruluşta kullanılan belgeler de, denetçiden mükemmel performans (bu ne?), Hevesler (hmmm, çok gülüyor mu?) Ve başarı odaklı (puanlamayı sever?) Gibi kavramlara ve kelimelere dayalı yargılarda bulunmalarını ister.

Pek çok yönetici yargıcın rolünden rahatsızlık duymaktadır, bu yüzden rahatsız edici olmakla birlikte, performans değerlendirmelerinin genellikle aylar geçmesine neden olmaktadır.

Değerleme sistemini yöneten İK uzmanı , en önemli rolünün formu geliştirmesi ve bir çalışanın resmi dosyasını tutması, teslim tarihlerini denetleyenlere bildirmesi ve daha sonra gözden geçirme süresi geçtiğinde nag, nag, nag olduğunu belirlemiştir.

Yıllık artışların genellikle performans değerlendirmesine bağlı olmasına rağmen, yöneticiler bunları mümkün olduğunca uzun süre yapmaktan kaçınırlar.

Bu, yöneticisinin yıllık artışını kolaylaştıracak kadar önemsemediğini hisseden, motivasyonu olmayan bir çalışanla sonuçlanır.

Çalışan Performansı Değerlendirme Ağrılıdır ve Çalışmıyor

Bu neden kurulan süreç tüm katılımcılar için bu kadar acı verici? Yönetici yargı koltuğunda rahatsızlık duyuyor. Personelin istediği zaman belirli örneklerle görüşlerini doğrulamak zorunda kalabileceğini biliyor.

Geribildirimde bulunma becerisine sahip değildir ve genellikle, saldırganın haklı olarak hissedilebileceğini hisseden çalışandan defansif bir tepkiyi kışkırtır. Sonuç olarak, yöneticiler performans değerlendirmesinin amacını bozan dürüst geri bildirimler vermekten kaçınırlar.

Sırasıyla, performansı gözden geçirilmiş olan personel sıklıkla savunmaya başlar. Performansı en iyi olandan daha az veya katkısını kişisel olarak algıladığı seviyeden daha az olduğu zaman, yönetici cezalandırıcı olarak değerlendirilir.

Katkı ve performans notları ile ilgili anlaşmazlık aylar boyunca fesler olarak ortaya çıkan bir çatışmaya yol açabilir. Çoğu yönetici iş yeri uyumunu zayıflatacak çatışmaları önler. Günümüzün takım odaklı çalışma ortamında, meslektaş ve hatta bazen de arkadaş olarak çalışan kişilere yargıcın ve davalının rolünü üstlenmelerini söylemek de zordur.

Durumu daha da tehlikeye sokarak, maaş artışları sıkça sayısal dereceye veya sıralamaya bağlı olarak, yöneticinin performansının daha düşük olması durumunda personelin artışını sınırlandırdığını biliyor. Şaşılacak yöneticiler gözükmüyordu ve çalıştığım bir organizasyonda, tüm çalışanların% 96'sı bir puan aldı.

Tamamen performans değerlendirmelerine karşı mıyım? Evet, yaklaşım, bu makalede anlattığım geleneksel olan ise. Performans geliştirme için zararlı; işyerinde güvene zarar verir, uyumu bozar ve kişisel en iyi performansı teşvik edemez.

Dahası, İK profesyonellerinin ve yöneticilerinin yeteneklerini yeterince üretmez ve kuruluşunuzdaki gerçek performans artışına katkıda bulunma yeteneklerini daima sınırlar.

Eski yaklaşımı değiştirmeyi önereceğim bir performans yönetim sistemi tamamen farklı bir tartışma. Ve, performans değerlendirmesini " performans yönetimi " olarak değiştirmeyi kastetmiyorum çünkü kelimeler şu anda modada. Performans yönetimi, bir pozisyonun nasıl tanımlandığına göre başlar ve mükemmel bir çalışanın kuruluşunuzu başka bir fırsat için neden terk ettiğini belirlediğinizde sona erer.

Böyle bir sistemde, her personel üyesine geri bildirim düzenli olarak gerçekleşir. Bireysel performans hedefleri ölçülebilirdir ve toplam organizasyonun genel hedeflerinin başarılmasını destekleyen öncelikli hedeflere dayanır. Her personel için gelişim planları ve fırsatları üzerinde odaklandığınız için organizasyonunuzun canlılığı ve performansı sağlanır.

Performans geribildirim

Bir performans yönetim sisteminde , geri bildirim başarılı uygulamaların bir parçası olarak kalır. Ancak geri bildirim bir tartışmadır.

Hem personel hem de müdürü diyaloga bilgi getirmek için eşdeğer bir fırsata sahiptir.

Geribildirimler genellikle bir bireyin katkı ve gelişim ihtiyaçlarını karşılıklı olarak anlamalarını geliştirmek için akranlardan, doğrudan raporlama görevlilerinden ve müşterilerden alınır. (Bu genellikle 360 derece geribildirim olarak bilinir.) Gelişim planı, örgütün her bireyin bilgi ve becerilerini genişletmeye devam etmesine yardımcı olma taahhüdünü belirler.

Bu sürekli gelişen bir organizasyonun temelini oluşturur.

İK Mücadelesi

Performans yönetim sisteminin benimsenmesi ve uygulanmasına öncülük etmek, İK profesyonelleri için harika bir fırsattır. Yaratıcılığınıza meydan okuyor, etki kabiliyetinizi geliştiriyor, kurumunuzda gerçek bir değişimi teşvik etmenize izin veriyor ve kesinlikle “nag, nag, nag” dan çıkıp duruyor.

Ne düşünüyorsun?

Lütfen ne düşündüğünü bilmeme izin ver. Kuruluşunuz geleneksel performans değerlendirmesini atmaya hazır mı? Gelecek makalelerde, başarılı bir performans yönetim sisteminin çeşitli bileşenlerini tartışacağım. Bu arada, kendi kuruluşunuz için bir değişiklik yapmayı düşünmenizi ve aşağıdaki ek kaynakları kontrol etmenizi öneririm.