Değişim Yönetimi Bilgeliği: Strateji, İnsanlar, İletişim

by Susan M. Heathfield

Değişim Sırasında Planlama, Çalışan Katılımı ve Liderlik

Değişim hızı artmaya devam ettikçe, değişim yönetimi yöneticiler, amirler, İnsan Kaynakları personeli ve organizasyon liderleri tarafından ihtiyaç duyulan temel bir yetkinliktir. Okuyucuların bilgeliğine dokunmak için, okuyuculara değişim yönetimi deneyimi hakkında anket yaptım.

Anket bana, bir makalede yüzlerce yıllık değişim yönetimi deneyimini pekiştirme fırsatı verdi.

Okuyucularımın düşüncelerini ve önerilerini toplayıp sınıflandırdım.

Onların sözleri, değişim stratejisinin nüanslarını, planlama, uygulama ve cesaretini kendi başıma sunabileceğimden çok daha fazla grafiksel olarak göstermektedir. Burada, okuyucularımın ifadesiyle, değişim yönetimi hakkında en iyi tavsiyelerde bulunuyor .

Değişim Stratejisi ve Planlama

"Değişikliğin yapılandığını ya da gezilmesinin zor olduğunu sanmıyorum. Bence kuralları bükmeye çalışıyoruz, insanların değişime kucak açmasını bekliyoruz, çünkü bunu seviyoruz ya da bunun için para ödüyoruz. Hiç kötü yapılandırılmış bir yapı görmedim. Değişim başarılı ya da iyi yapılandırılmış bir başarısız.Genişlemiş bir şekilde değiştirilmiş iyi yapılandırılmış değişiklikler gördüm, sonuçta değişime giden yolda acı oluyor, aynı zamanda sonuç olarak, hiçbir şekilde sonuçlanmayan, kötü yapılandırılmış değişiklikler görüyorum. biri değişir. "
“İnsan davranışları çok karmaşıktır, fakat dürüst bir şekilde organizasyon değişikliğinin kötü uygulama ve açıklık ve plan eksikliğiyle aşırı derecede karmaşıklaştığına inanıyorum. Değişim prensipleri basittir (kolay değil). Bence bence başarılı olanların% 70-90'ı Katıldığım çabaları temelden çok yoğunlaştırdım ... Başarısız olanlar genellikle kötü niyet ya da kötü bir şirket stratejisi için değil, kötü CHANGE stratejisi ve uygulamalarından dolayı başarısız oldular.

Daha fazla MBA ve diğer işletme derece programları İnsan Performansı İyileştirme ve Organizasyon Geliştirme (ve Tasarım) prensiplerine yoğunlaşmalıdır. Liderlerin daha iyi tanımlanması ve seçilmesi, personele, değişim için daha iyi duygusal olarak uygun olan kurumların üst sıralarında yardımcı olacaktır. Başarılı değişim yönetimi stratejileri sadece insan davranışları bilincini değil, aynı zamanda işyeri evrimsel eğilimlerini de gerektirir.

Birçok danışman sadece resmin yarısını görüyor ve başarıların tarihsel kanıtlarına güveniyor. Gördüğümüz işyeri eğilimlerinin tarihsel bağlamı yok, bu yüzden bu taktik, daha önce çalışmış olabilecek pek çok potansiyel “çözümü” ortadan kaldıracaktır. ”

“Değişimle ilgili olarak gördüğüm birçok şey yıllar içinde değişmedi… bu“ yeniden paketlenmiş ”, çoğaltılan, geliştirildi vb. Temel olarak, eğer nesneyi tanımlarsanız, insanlarınızı eğitin (onlara araçları verin) , her seviyede beklentileri iletin / WIFM / R & R's), (Not: benim için neyin içinde olduğunu ve ödülleri ve tanıma) ve başarı için ödül, değişim (ve takımlar) başarılı olacaktır. "
"Değişimi destekleyen bir teorik çerçeve."
"Risk değerlendirmelerini erken yapmak ve tüm büyük riskler için belirli bir azaltma planına sahip olmak."
"Değişim çabası için misyon , vizyon ve hedeflerin netliği. Değişim ihtiyacının etrafında bir aciliyet yaratmak."
"İlk uygulamanın ötesinde bir vizyon oluşturmak ve iletmek."
"Değişim, önemli, stratejik bir iş hedefi ile açıkça ilgili olmalıdır, aksi takdirde, yönetimin dikkatini çekecek. Davranış değişikliğini özetleyen açık ve akılda kalıcı bir ısırık geliştirmek, insanların yeni davranışları hatırlamasını sağlar."

Değişim Sırasında İletişim

"Yeterince iletişim kuramaz veya yeterince insanla konuşamazsınız. Çalışanların çoğu 20-60-20 statüsünden oldukça memnunlar. Ortadaki% 60'lara odaklanın - asla satın almayacak olan% 20'ye değil - içinde."
"Çok fazla iletişim kuramıyorsunuz. Ölçülebilir hedefler var, böylece ilerlemenizi hedeflere doğru takip edip iletebilirsiniz."

"En az haftada bir kez toplantılardan etkilenecek veya süreci aynı odada bir araya getirecek tüm üyeler de var."
“İletişimdeki becerileri, gerçek konuşmaların düzenli olarak yapılabileceği şekilde oluşturun.”
"Henüz cevap vermediğimiz sorulara cevap vermeye çalışmayın ... güvenilirliği sürdürmek."
"Açıkça ve sıkça, özellikle de ölçümler, sonuçlar ve sonuçlar hakkında iletişim kurmak."
"Bütün organizasyonu bir araya getirmek, momentum oluşturabilir, unutulmaz bir etkinlik yaratabilir ve değişim için akran baskısı oluşturabilir."
"Her değişiklik, yapılacak yeni şeyler getiriyor gibi görünüyor; bugünün pazarında, millet, diğer görevleri düşürme veya azaltma seçeneğine sahip olmalı ... sonsuza kadar eklemeye devam edemeyiz."

Değişim Sırasında Danışmanlık

"Müşterilerle" müzakere "girişimi. Halkı karar verme yetenekleri ile ortaya çıkarmak ve işbirliğini sağlamak. Bir iyileştirme modelini hiçbir zaman kötümsemeksizin. İnsan tarafına ve ilişki kurmaya yoğun bir şekilde odaklanmak. Halkın coşkusuyla çalışmak Mümkün olduğu kadarıyla, değişim kaynağı sağlamak - jüri üyeleri, katalizörler, analistler, değerlendirme üzerinde yoğunlaşmak, insanların değişimi görebilmesi için. Değişimin küçük döngülerine odaklanmak, böylece bir tek-büyük patlama yaklaşımı değil. ”

Değişimin Sonuçları

"Yaralıları taşıyın, uzun süreli stragglerin işe yaraması için başka bir yer bulmasına yardım edin."
"Aynı zamanda, ve yine kritik değişiklik senaryolarında, değişimi kabul etme konusunda hiçbir belirti göstermeyen herhangi bir kilit yönetici personeli (çok uzun süre) saklamayın."
" Olumlu yaklaşımlar ve başarılar için ödülleri ve tanınırlığı duyurun ve her küçük kazananı herkesle kutlayın."
"Değişimin benimsenmemesi için değişim ve olumsuz sonuç için olumlu sonuç sağlayın. Bazı erken kazanımlar belirleyin."

Değişim Sırasında Çalışanların Katılımı

"Lao Tzu ... en iyi değişiklik, insanların kendilerinin yaptığını düşündükleri şeydir. Yani, yüksek katılım, hantallaşmamanın üstesinden gelmediği ve düzenli rollerinde başarılı olan insanlara müdahale etmediği sürece daha iyidir."
"Ben şahsen buluyorum ve çoğu çalışanın sürece dahil olmalarının kritik olduğuna inanıyorum. Katılım düzeyi, çalışanlara bağlı olacaktır - öneri ve geri bildirimi davet etme, sürecin yönlerini devretme vb. Süreç daha fazladır. Başarılı, çalışanların süreç içerisinde satın alındığı ve girdilerinin değerlendiğini ve fark yarattığını görüyorum. ”
"Belirli bir alandaki dikkati odaklayan bir sunumun, planlama safhaları sırasında en etkili olan bir sunumun ardından kolaylaştırılmış grupları tutturun. Grup girişi için herkes için serbest olana dönüşen çok fazla gevşek organize edilmiş geniş açık talep gördüm. hayal kırıklığı ve incinme duyguları, daha fazla direnişe katkıda bulundu, çünkü başarıyı tanımlamak için odaklanmış bir amaç yoktu. "

Liderlik

“Değişim çabası, kıdemli personel için“ isteğe bağlı ”olamaz, onlar yol göstermeli veya yoldan çıkmalıdırlar. Yeni sistem eninde sonunda kendi ayakları üzerinde durmak zorundadır, ancak her yeni sistemin desteğe ve beslenmesine ihtiyacı vardır.”
"Değişim çabaları liderlik tarafından koordine edilmelidir. Değişim çabaları eşgüdüm olmadan birkaç cephede eşzamanlı olarak aynı anda gerçekleşirken, örgüt çatlar.
"Aktif yönetim desteği tamamen gerekli değil, ancak aktif yönetim antagonizması muhtemelen ölümcül bir durum. (Ortada bir yönetici tarafından atıldım" diyerek şöyle devam etti: "Eğer değişime gideceksek, biz kendimizi süreceğiz , "yardım etmek için birinci seviye yönetim tarafından davet edildikten sonra bile."
"Eğer yapı orada değilse, değişim başarısız olacaktır. Yetki ve kontrol çizgisine uyulmalıdır. Kontrol edemediğiniz şeyi doğrudan değiştiremezsiniz. Kontrolde olanları etkileyebilirsin, ama onları zorlayamazsın. (2) Muhtemelen Bir hedefin değişiminde büyüklüğünü ölçemez, değerlendirebileceğiniz şey, organizasyon yapısının ve büyük ya da küçük değişimin başarılı olacağı olasılığıdır. ”
"Değişim çabasını tasarlamaya katılan resmi olmayan liderler çabalarını satabilir ve itirazlarla her gün başa çıkabilirler."
“Örgütsel sağkalım için değişimin gerekli olması soğuk kalpli bir ortalamanın gerekli olduğu anlamına gelmez. Yıllar boyunca yöneticilerden gelen bu tavırları, sözleri ve eylemleri deneyimledim ve her zaman örgütün iletişimiyle kana bulamadım ve değişimi baltalıyor. çabalar."
“Başarısızlığı Tamam” (ama yapmadıysanız sizin için çok daha iyi olurdu) ve “başarısız olma izniniz var” arasında büyük bir fark var. (Beklediğinizden ve en çok Bunun dışında.)"
“Değişim arayışında olanlar , değişim yönetiminin onların davranışlarını değiştirmelerini ve kendi becerilerini geliştirmelerini gerektirdiğini fark etmedikçe, değişim daha iyiye gidemez.”
“Çok fazla şirket ezoterik teorilerle ve“ teknikleri du jour ”ile çok fazla zaman harcıyorlar - sadece etkili, uygulamalı yönetimin temel uygulamalarına bağlı kalmak yerine.”
“Yürütme sponsorluğunu temin etmek ya da elde etmek ve Kotter'ın“ rehberlik koalisyonu ”olarak adlandırdığı şeyi yaratmak.
"Örgüt boyunca bir grup gayri resmi liderle birlikte çalışmak ve geliştirmekle üst düzey yönetim taahhüdü, dikkat ve rol modellemesi."
"En tepeden satın alıp, ön saf amirleriyle kazanmayı."

Değişime Açıklık

"Açıklık, dürüstlük, haysiyet, anlayış ve merhamet kazanmış insanlar değişime daha büyük bir açıklığa sahiptir."
"Dürüst ve doğrudan değişim nedenlerini ifade etmek, insanların değişime açık olmasına yardımcı olacaktır."

Değişim Sırasında Öğrenme ve Eğitim

"Gerekli tüm eğitimi tanımlayın ve sağlayın. Etkilenen grupları önceden uygulamaya çalışın. Mümkünse değişikliği değiştirin."

Değişim Sırasında Ölçümler ve Testler

"Yöneticiler, olayları nedenini bilmeden başarılı olarak görme eğilimindedirler --- değişimin ne olacağı hakkında hiçbir ölçümleri veya net beklentileri yoktur. Personel eksiklikleri ve daha az ilerlemeyi görür. Grubun bilmesi gerekenler: Biz nasıl olacağını bileceğiz başarıya ulaştı? "
"İstenen değişikliklerin etrafında ölçüm sistemleri kurmak ve sonuçları sık sık rapor etmek."
"Mevcut uygulamalar ile istenen uygulamalar arasındaki boşluğu tanımlayan veriler güvenilirliğin sağlanmasında faydalıdır."

Değişim Sırasında En Çok Değerlenenler

"İnsanlar, ciddiye alınmaları, dinlenmeleri ve biraz yardım almaları durumunda, bir çok insanın gerçekleşmesini bekleyebilirler."
"Her bireyin nasıl etkileneceği ve bu süreçlere ve organizasyonlara olan gereksinimlerini nasıl karşılayacakları üzerine çalışın, sürece katılımı artırın."
"Değer eşitliğine inanç / değişimdeki insanlar arasındaki rol farklılığı."
"Çalışanları değişim için hazırlayın. Değişiklik için ayrıntılı planlar ve zaman çizelgeleri verin."
"Sürekli küçük değişimlerle insanları yormayın. Seçmenlerinizin önemli bir bölümünün hemen destekleyeceği büyük etki değişikliklerini seçin. Kuruluşunuzun ve müşterilerinizin iyiliği için değişim yapın, en iyi ihtimalle yalnızca ikinci sırada kârınızı değiştirin, kendiniz için değişiklik yapın ."
"Organizasyon ve bireyler öğrenmeyi (çift döngüde olduğu gibi) öğrenmeye ve yapmaya istekli olmalı ve kendileri için sorumluluk almalıdır."
"Odaklama, her zaman, tüm sistemi, olmasını istedikleri şey haline getirmek için dönüştürmeye yardımcı olmaktır."
"Şevk seviyesinin devam edeceğini, bu yolda uzun vadede bu şevkin sürdürülmesine yardımcı olacak yöntemleri uygulamaya koymayın. Sabotaj için hazırlanın, herkesin gemiye girmediği ve uygulamayla veya bilinmeden uygulamayı sabote etmeyenler Zarar vermek niyetindedir. Geçiş zamanlarında var olan fırsatları yakalayın, bu, çalışanlar için en yaratıcı zaman ve keşfetme iznine sahip, birçok harika şeyin ortaya çıkmasına neden olabilir. "
"İnsanların değişim aşamalarından geçmelerine izin verin ve izin verin (Kubler-Ross'un ölme aşamaları - inkar, öfke, vb.). Her neyse, kabul edip etmemenizi isterler. Ve bunu beklemeniz, onunla daha iyi başa çıkmanızı sağlar. ve sonuçta genel değişim çabasına yardımcı olan erken inkâr ya da öfkeye karşı aşırı tepki vermiyor. "
"En baştan başlayın. Her bir bireyle başlayın. Gerçekte nerede olduklarını başlatın (nerede olmak istediğinizi değil). Bu bazen kimi zaman kısa vadeli planlamadan ve bazen de vizyon ve değerlerden ve bazen bireysel mentorluktan başlıyor demektir."

Değişim Yönetiminde Kalıcılık

"Değişim kültürde demirlenene kadar sürece devam etmelisiniz."
"Sürecin tüm yaşam döngüsü boyunca izlenmesi gerekir."

Değişim Yönetiminde Aciliyet Algısı

"Aciliyet korkuya eşit değil. Korku acıtıyor. Aciliyet yardımcı oluyor."
"Momentumu koruyunuz. 2 - 3 hafta görünür aktivite olmadan, su bastırma çabasına neden oluyor."
"İtirazlar ve direniş ile başa çıkma ve bunlarla başa çıkma. Siyasi bir kampanyada olduğu gibi, eğer onların oturmasına izin verirseniz, insanlar onların gerçek olduğunu kabul ederler. Esnek kalın. Süreci kamuoyuna ve olayları evrimleştirmeye karşı değiştirmek için istekli olun."
"Sahneyi aciliyet yaratarak ve değişimin neden önemli olduğunu belirterek - iletişimle" çözülmesini "sağlayın.
"Sosyo-Teknik Sistemler Planlama gibi en iyi değişim çabaları" - eş zamanlı olarak harici / çevresel, teknik ve sosyal konuları kapsar. Daha hızlıdır. Eğer farkedilebilecek sonuçlar ve tanıma olmadan çok uzun şeyler ortaya çıkarsa, insanlar "yıpranır" ve geri dönerler. eski yollara. "

Değişim Sırasında Güven

"Güvenle ilgili şeyi düzeltin. Diğer her şey, vizyon, değerler , paylaşılan amaç duygusu ve amaçlı değişim her şeyden sonra gerçekleşecektir, çünkü insanlar onları istemektedir."

Bence bu güvene son vereceğim çünkü bu son yoruma katılıyorum. Güvenle ilgili bir şeyi düzeltirseniz, pozitif değişime engellerin çoğunu kaldırdınız. Yani, güveni düzeltin; konuşmaya devam et; iletişim kurmak; doğruyu söyle; insanları dahil etmek; hedefler belirlemek; İnsanların öğrenmesine ve gelişmesine yardımcı olun; sonuçları ölçün. Bunların sadece etkili değişim yönetimi için değil, aynı zamanda etkili kuruluşlar için de temel olduğunu biliyoruz. Şimdi devam edin ve bunları kuruluşunuzda yaratın. Bir üniversite İK departmanı , “İnsanları Maddi Hale Getirmek” için bir rehber ilke verildiği zaman, İK profesyonelleri olarak, “İnsanları Maddeyi Yaratıyor… Madder Değil” olarak karar verdiler.