Koçluk, Müdahale ve Arabuluculuk İşyeri Uyumu için Tüm Gereklilikler
Örneğin, büyük bir üniversitedeki bir ofiste, iki çalışan birbiriyle 20 yıldan fazla bir süredir konuşmadılar - ve birbirlerinin yanlarında kendi hücrelerinde oturuyorlar.
Etkili bir yönetici uzun zaman önce müdahalede bulunmuştu, çünkü genellikle sıkışıp kalmıyorsunuz ve uygun arabuluculukla yetişkinler gibi sorunları ele alıyor olabilir . Aslında, bu durum bir yönetim başarısızlığının bir örneğidir — bir çalışan da başarısızdır, ancak çalışanların çatışma çözme becerilerini geliştirmeye yardımcı olmak için yönetim müdahalesi gereklidir.
Umarım, uygun şekilde ve hızlı bir şekilde müdahalede bulunduğunuzdan öfkeli iş arkadaşlarınızla da uğraşmak zorunda kalmazsınız. Ve her zaman özellikle kötü bir elma ateşleyebilirsin . Ancak, bu noktaya gelmeden önce, çalışanların birbirleriyle bir araya gelmeyecekleri durumun nasıl ele alınacağı.
Çalışanların Ne Zaman Boyunca Alamayacağı Bir Yönetici Neler Yapabilir?
Sorunu tanımlayın. Sorun şu ki, çalışanlar işe yaramıyor. Ancak, temel sorun nedir? Çalışanlar neden yanaşmıyor? İşte birçok olasılıktan birkaçı :
- Bir çalışanın ağırlığı çekmiyor
- Bir çalışan, başkaları hakkında dedikodu yapıyor
- Çalışanların bildiği haksız ödeme yapıları
- Kıskançlık
- Çatışan kişilikler
- İşyerinde yüksek stres seviyeleri
- Patron tarafından diğerinin favorilik
- İş başlıklarında algılanan eşitsizlik
Açıkçası, bu liste, olasılıklar sonsuz olduğu için devam edebilir, ancak bu insanlar, insanların neden geçemediğinin çok yaygın nedenleridir.
Gerçek problemi tanımlamanız çok önemlidir , çünkü eğer yapmazsanız, yanlış çözümü tanımlayacak ve uygulayacaksınız.
Örneğin, eğer Jane ve Heidi yanaşmazlarsa ve sadece onları çalışmalarını söyleyip durmaya devam ederseniz, Jane'in daha gevşek olduğu ve Heidi'nin fazladan işi almak zorunda kaldığı temel sorunu çözmez.
Aynı şekilde, eğer kimse Steve'i sevmezse, öyle mi? Çünkü gerçekten çok korkunç ya da Frank'in söylentileri yaydığı için mi? İki çalışanın yanaşmaması durumunda çalışanların sorunu çözmelerine yardımcı olmak için gerçekten bilmeniz gerekir.
Sorunun tanımlanması bazen dışarıdan yardım gerektirebilir. Bir yönetici olarak, İK kişinizi buna yardımcı olması için getirmelisiniz . İnsan Kaynakları çoğu zaman bir şeye dışarıdan bakıp, göremediğiniz şeyleri yakından görebilir.
Steve'in ne kadar korkunç olduğunu duyuyorsanız, Frank'in Steve yerine terfi alması gerektiğini hissettiğini ve bu yüzden kıskançlığın gerçek problem olduğunu unutmuş olabilirsiniz.
Sorunun kaynağına oturun. Şimdi, adil olmak gerekirse, nadiren siyah ve beyaz. Özgün örnekte, Jane, Heidi'yi durgunluğunu almaya zorlayan bir tembeldir, bu yüzden “Jane, sorunun kaynağıdır” diye düşünürsünüz. Fakat, aynı zamanda, Jane'in çalışmasını sürekli olarak eleştiren Heidi'nin aşırı seçici olup olmadığını da dikkate almanız gerekir. ya da Jane'in müşterileriyle doğrudan temas kurarak Jane'i baltalamak.
Bu durumda hem Jane hem de Heidi ile konuşmak istersiniz.
Jane ile tartışmanız için örnek bir iletişim kutusu:
Müdür: Jane, seninle Heidi arasında bir gerilim olduğunu fark ettim. Bana neler olduğunu anlatabilir misin?
Jane: Heidi her zaman beni eleştiriyor ve müşterilerime atlıyor.
Müdür: Bunun için Heidi ile konuşacağım. Son dakikaya kadar işten ayrıldığınızı da fark ettim, bu da Heidi'nin neden bu kadar sık atladığını açıklayabilir. Heidi'nin size zor bir zaman vermesini engelleyeceğim ve zaman çizelgenizi yukarı kaldırarak son bir tarihin eksik kalma riskini ortadan kaldırabilirsiniz. Gözden geçirilmiş bir zaman çizelgesi geliştirmek için yardım ister misiniz?
Ve burada Heidi ile gerekli tartışmaya nasıl başlayabilirsiniz:
Müdür: Heidi, seninle Jane arasında bir gerilim olduğunu fark ettim. Orada neler olduğunu anlatabilir misin?
Heidi: Jane çok daha gevşek. Her zaman onun işini yapmak zorundayım.
Müdür: neden?
Heidi: Çünkü eğer işi yapmazsam, iş bitmeyecek.
Müdür: Jane'in çalışmasının yapılmasını sağlamak benim işim, senin değil. Jane'in iş yükü hakkında endişelenme yükümlülüğünü sizlerle paylaşıyorum. Jane'in senin yardımına ihtiyacı olduğunu hissedersem, seninle bağlantı kurarım.
Aksi takdirde, kendi müşterilerinize odaklanabilirsiniz ve Jane'in ona odaklanmasına izin vermelisiniz. Olmak üzere bir tren kazası görürsen, Jane'e gitmeden önce bana gel ve ben hallederim.
Şimdi bu son kısım biraz garip olabilir - çünkü genel olarak, çalışanların bir yöneticiyi dahil etmek zorunda kalmadan kendi farklılıklarını yerine getirmeleri daha iyi olur. Ancak, çalışanların birbirlerinin boğazlarında olduğu bir durumda, onları mümkün olduğunca ayırmak en iyisidir.
Takip: Şimdi, zor kısım geliyor. Takip etmelisin . Eğer Jane ile yeni zaman çizgilerini sürdürdüğünden emin olmak için takip etmiyorsanız ve o da atlamaya çalıştığı her seferinde Heidi'yi düzeltmezseniz, sorunu çözmeyeceksiniz.
Onlar hala birbirlerinden nefret ederler ve sizden de nefret ederler, çünkü müdahalenizi değersiz görürler. Eğer bir problemi çözecekseniz, onu yürütmek için yapmanız gerekenleri yapmalısınız.
Kıskançlık problemi için yine iki kişiyi de ele almanız gerekiyor. Frank için terfi ettirmediği için, kararın kesin olduğunu ve Steve hakkında olumsuz bir şey söylemesini istemediğini söylemelisin.
Gerekirse bir performans iyileştirme planı ile takip edin - ve evet, iş arkadaşlarıyla ilgili ortalama şeyleri söylemenin meşru bir performans sorununun bir parçası olduğunu söylemeyin. Ancak Steve'in Frank'e duyarlılık göstermesi de gerekiyor. Terfi için geçmek zor.
Yöneticiler, çalışanların işine son verme sorununa çözüm bulma konusunda sık sık mücadele ederler. Ancak, temeldeki davranış sorununu basit bir şekilde tanımlarsanız, bunu ele alır ve sorunu çözmek için takip ederseniz, bölümünüzde mucizeler yaratabilirsiniz.
Çoğu zaman, çalışanlar duygularını profesyonelliklerini geçersiz kılmak için izin veriyor . Bir koç ve rehber olarak müdahalenin onların duygusal yönlerini geçmiş, mevcut problemi çözme yolunda ilerlemesine yardımcı olabilir. Ardından, çalışanlarınız yanınızda olacak ve istediğiniz işte uyumlu ortamı yaratabilirsiniz.