Stratejik bir iş ortağı olarak İK'nın rolünü yönlendiren nedir?
Çoğu CEO'su iki şekilde tepki gösterir:
- Neden bu kişi İK departmanında zamanını harcıyor?
- Neden beş yıl önce bu seviyede İK departmanı performansını talep etmedim?
Bir kârlılık katkısı olarak İnsan Kaynakları departmanı kavramı, ABD işletmelerinde hızlı bir şekilde para kazanmakta ve daha yakından incelenmektedir. İK yetkinlik modelleri konusunda önde gelen bir uzman olan Michigan Üniversitesi'nden Profesör David Ulrich , değişen iş dünyasını 20-20-60 arası bir teklif olarak görüyor.
Ankete katılan yöneticilerin% 20'si şu anda İK departmanını aktif ve yenilikçi iş çözüm ortakları olarak kullanıyor. % 20'si İK departmanının idari yük olarak kalması gerektiğine ve sadece işlemsel çalışma gerçekleştireceğine inanmaktadır.
Ancak, yöneticilerin% 60'ı İK departmanının şirketin temel yetkinliklerini ve rekabet avantajlarını geliştirmek için diğer departmanlar ile ortak olmasını beklemeye başlıyor. Ve, daha fazla İK kişi plakaya çıkıp malları teslim ediyor.
İK departmanı hakkında bu düşünceyi harekete geçiren nedir?
Kısa cevap, hızlı değişen iş dünyasında rekabet baskısıdır - satışlar, yetenekler ve kârlar için baskılar.
CEO'ların çoğu (ve CFO'ları) üç genel ama güçlü sonuçtan sorumludur: Geliri artırmak, nakit üretmek ve maliyetleri azaltmak. Yöneticiler, bu üç hesap verebilirliğe odaklanmak için, şirketlerin işlerini sürdürmek ve işlerini büyütmek istedikçe artık çalışmayan paradigmaları atıyorlar.
Tamamen idari bir genel gider ve kaynak tüketici olarak İK departmanı, haklı saldırı altındaki paradigmalardan biridir. Bordro, fayda yönetimi ve kayıt tutma gibi işlemsel İK departman aktiviteleri, önemli ölçüde maliyet tasarrufu ile kolayca dış kaynak kullanımı veya sayısallaştırılır (veya olması gerekir).
Mevcut ve geçmiş çalışan veritabanlarını dijitalleştirmiş şirketler ile çalıştık. Bir şirkette, 35'den fazla çekmeceli dosya dolabını (ve iki oda) ortadan kaldırdılar ve bunları bir ayakkabı kutusuna yerleştiren CD'lere yoğunlaştırdılar. Teknolojideki ilerlemelerle, ayakkabı kutusu bile bir depolama aygıtı olarak tehlikede.
Bir gelir artırıcı olarak İK departmanı
Birçok CEO ve CFO için, İK departmanı gelir artırıcı olarak alışmaya başlıyor. Bu onların öğretilme şekli değil.
Ödemeyle daha çok ilgileniyorlar ve uygun sorular soruyorlar: Şirket için ne var? Gelir akışındaki iyileşme nerede? Bu bizi yeni müşteriler ve mevcut müşterilerimizi nasıl tutuyor? Kurumsal performans geliştirme metriklerinin kanıtı nerede?
Yetkili İK liderlerinden bu sorulara sağlam cevaplar aldıklarında, CEO'lar düşüncelerini değiştirebilirler. Geri ödeme sorularını cevaplamak için, sürekli bir şirket çapında değer zinciri analizinin, herhangi bir kuruluşun başarısı için kritik olduğunu kabul edin.
Geçtiğimiz on yıl boyunca, CEO'lar İnsan Kaynakları departmanlarının kusursuz bir işlevsellik sunmasını ve şirketin iş planını ilerletmek için tüm diğer disiplinlerle bilgili bir ortak olmasını istemeye başladı.
Bireysel profesyonel silolar yıkılıyor. Finans, satış, pazarlama, operasyonlar ve İK gibi disiplinler artık tek başına varlık olarak mevcut değildir. Birbirleriyle birbirlerine bağlılar. Herhangi bir bağlantının zayıflığı, diğer bağlantıların verimliliğini ve üretkenliğini en üst düzeye çıkarmasını engeller.
İnsan Kaynakları Departmanının Beklentileri Değişti
İK ayı muayenesi uygulamasında ortaya çıkan bu üç kavram:
- İK departmanı organizasyona ne kadar değer katıyor? Birçok İK ekibi, organizasyona değerlerini içeren bir vizyona sahip değildir. İK departmanı faaliyetleri doğrudan şirketin geniş iş hedeflerine ulaşmasına yardımcı oluyor mu?
İK ekibinin, karar verme masasında diğer bölüm başkanlarına güvenilir bir iş stratejisi lehine veya aleyhine argümanlar mı var? Organizasyondaki çalışanlar, hissedarlar, müşteriler ve tüm diğer paydaşlardan yararlanan İK departmanı stratejileri nasıl seçilir ve uygulanır?
- İK departmanı müşteri için ne kadar değer üretiyor? Şirketin ürününün veya hizmetinin son kullanıcısı nedir? Satış ve kalite artık satış ve kalite güvence ekipleriyle sınırlı değildir.
W. Edwards Deming, organizasyona, sürecin her adımında kalite ve değer inşa edilmesi gerektiğini öğretti. İK departmanı, sadece yöneticinin isteği üzerine bir satış elemanı kiralamamaktadır.
İK'nın işe alım ve işe alma çabalarının son sonucu, yeni satış görevlisi ile etkileşim halinde olan müşterinin şirketten sürekli olarak birinci sınıf hizmet almasıdır.
İK, şirketin yeni müşterinin kalitelerini, şirketin bu müşteri için tercih edilen satıcı ya da satıcı haline gelmesini sağlamak için diğer departman siloları ile paylaşmaktadır. - İnsan Kaynakları departmanı için ortaya çıkan üç kavramın sonuncusu: İK liderlerinin yönetici ekibin geri kalanıyla güvenilir stratejik ortaklar olmak için sahip oldukları temel iş yetkinlikleri nelerdir? Her şirket ve her endüstri kendi takımlarının kendi uzmanlık alanlarının ötesine geçmesi gereken kendi ana iş becerilerini oluşturabilir. Bu konu, yüksek lisans ve lisans düzeyinde işletme programlarında, Örgütsel Gelişim ders kitaplarının yeni basımlarının, diğerlerinin yanı sıra finansal hesaplamalar ve oranlar, kurumsal sosyal sorumluluk , küreselleşme ve büyük işgücü çeşitliliği zorlukları hakkında bölümleri içerdiği kadar kritik hale gelmiştir. Kârlılığın önündeki en büyük engel cehalettir - şirket tarafından nasıl para kazanıldığı ve hedeflerine nasıl ulaştığı konusunda birçok kişi tarafından görmezden gelinmesi ve bölüm silolarının hepsinin birbirine nasıl bağımlı olduğu. Maliyeyi finanse etmeyi sadece finanse eden ya da pazarlama hakkında bilmesi gereken tek insan olan pazarlama insanlarının hızlıca ortadan kalktığı efsane. Günümüzün iş ortamında, karlı organizasyonlar çok disiplinli takımları kullanarak karmaşık sorunları çözebilen çok yetenekli çalışanlar gerektirir.
İnsan Kaynakları Departmanı ve Kârlılık
HR, karlılık ölçütlerine bağlanabilir mi? Evet. İşte üç örnek.
- İyi bilinen bir global şirket, iç ve dış müşterileri için kritik performans konularına odaklanan satış, müşteri hizmetleri , egzersiz, proje yönetimi , süreç iyileştirme ve liderlik gelişimi konularında süreç ve eğitim programları geliştiren bir grup İK profesyonelini oluşturdu.
Operasyonlar, satışlar ve müşteri hizmetleri ile işbirliği yaparak, ittifaklar, ortaklıklar ve anlaşmalar oluşturmak için bir katalizör görevi gördüler.
Çabalarının çoğu, satışları artıran ve maliyetleri düşüren “Tercih Edilen Tedarikçiye” dönüştürülen gelişmiş ilişkilerle sonuçlandı. Net gelir yaratırken, tüm ücretler hizmet için bir ücret talep edilerek tasfiye edildi.
İki yıl sonra, bu İK grubu 4 milyon dolarlık satışlar ve her mali yılın sonunda bölüm bütçesine iade edilen% 30'un üzerinde bir kar marjı elde etti. - İkincisi, Denetim kadrosuna ortak olan bir İK ekibi, son iki yıl içinde ciro alacak hesapların tercih edilen 30 gün ile 45 gün arasında değiştiğini ortaya çıkardı. Baş kredi memurunun gitmesine izin verdiler.
İK personeli adayları belirlemek için 45 gün öncesinden 30 güne kadar olan oranı düşürme olanağını belirledi. İK personeli işe alım için bir aday önerdi. Altı ay içinde şirketin DSO (Days Sales Outstanding) oranı 35 güne indirildi. - Üçüncü bir durumda, yeni bir sağlık hizmeti ve 401 (k) planının tasarlanması ve müzakere edilmesi sırasında İK liderliği, programın maliyetinin şirketin pazar payını ve rekabetçi fiyatlandırma stratejisini aşındırıp bozmayacağını belirlemek için satış ve pazarlama ekibiyle ortaklık kurdu.
Ortaya çıkan fayda programı tasarımı, şirketin pazar payını ve fiyatlandırma metriklerini tehlikeye atmadan maliyet / fayda hedeflerine ulaşmıştır.
İnsan Kaynakları Departmanını Karlılık Faktörüne Geçiş
İK liderleri ve CEO'lar geçişi nasıl yapıyor? Burada, daha fazla çalışanın iş dünyasında bilgili bir şekilde yer aldığına, daha üretken bir varlık haline gelebileceğine olan inancımıza dayanan önerilerimiz var.
- Tüm işlevsel disiplinlerde uygulamalı eğitim içeren bir liderlik geliştirme programı geliştirin. Örneğin, üretim bölümünde, yöneticilerin verimlilik ve tasarruf sağlamasını engelleyen engelleri belirleyin;
- İK personelinin nakit akışı, alacaklar, fatura döngüleri vb. Etkilerini anlayabilmeleri için finansal eğitim almaları gerektiği konusunda ısrarcı olun.
Halka açık bir şirketseniz, şirketinizin yıllık raporunu veya 10-k değerini nasıl okumanızı ve anladığınızı öğrenin. Proxy ifadesinin okunması her zaman bilgilendiricidir - içeriğinde bulunan bilgiler isteksizce ortaya çıkmış ve bazen de gizli hesap jargonu ile maskelenmiş olsa bile; - İK personeli satış stratejilerine, müşteri ziyaretlerine ve teknoloji incelemelerine katılıyor. Tedarikçiler ve müşterilerle kalite yöntemlerini, süreç iyileştirme tekniklerini, şart ve koşulları ve sözleşme görüşmelerini öğrenmeye teşvik edin. Onları, süreç danışmanları olarak (gerektiğinde eğitin) eğitin, böylece inisiyatif girişimlerine yardımcı olabilirler;
- En önemlisi, tüm çalışanlarınızı şirketiniz için oluşturulmuş “kritik sayıları” elde etmek için sorumlu tutunuz. Şirket iflasa giderse, mükemmel bir İK departmanı ilgisiz hale gelir. İK departmanının güçlü değeri, slaydın tersine çevrilmesine yönelik katkılarına odaklanır.
İK çalışanlarınızı tam iş ortakları olarak ekleyin. Fırsatlara yükselecek ve kariyerinizi kurarak ve geleneksel olarak sorumluluklarını koruyarak kâr merkezi katkıda bulunarak sizi şaşırtacak ve her ikisinde de daha iyi olacaklar.
Küresel ve dijital dünyamızın yoğun ve vahşice rekabetçi iş ortamının şirketteki herkesin yardımına ihtiyacı var. Birinci sayfada belirtilen 20-20-60 arası hangi gruba ait?