Aşama 4: Değişim Yönetimi için Kontrol Listesi
Değişimi Yönetmenin Dördüncü Aşaması
Değişim sürecinin bu aşamasında, değişim örgütün daha büyük bir bölümüne tanıtılmaktadır. Çabaya yön veren değişim ekibi tarafından detaylı planlar geliştiriliyor.
Bu değişim ajanları, planlama aşamalarında olabildiğince çok insanı içermelidir. Diğer çalışanları dahil etme yeteneklerinin derecesi, ümit edilen değişikliklerin boyutuna ve kapsamına bağlı olacaktır.
Değişim Liderlik Takımı İşi
Değişim liderliği ekibinin, çalışanların değişiklikleri farklı şekillerde yaşayacağı gerçeğini de tanıması gerekiyor. Değişikliklerin tanıtımına profesyonel olarak tepki verecekler, ama daha da önemlisi, kişisel seviyedeki değişikliklere cevap verecekler - ve bu herkesin en güçlü cevabı olabilir.
Bunun nedeni, çalışanların değişiklikleri kabul etmeye ve bütünleşmeye hazır olmadan önce değişmek için kişisel tepkilerin dört aşaması boyunca seyahat etmeleri gerektiğidir. Bazı çalışanlar on dakikada tüm dört aşamada hareket edecekler; Diğer çalışanlar aynı yolu geçmek için ay alacaklar.
Değişim İhtiyacının Sunulmasına Nasıl Girdiği
Bu giriş aşamasında, değişim liderliği ekibi aşağıdaki girişimlerin yapılmasını sağlamalıdır.
- Rollerin ve işlerin nasıl değişmesi gerektiğini belirleyin.
- Herkesin organizasyonda değişimin ne anlama geldiğini ve değişimin nasıl yönetileceğini anlaması için organizasyona genel eğitim verin.
- Çalışanların değişim beklentilerini ve parametrelerini tüm organizasyonla paylaşmaları için gerekli eğitim oturumlarını planlayın. İşler ve bölümler için özel eğitim de genellikle gerekli
- Gerekirse değişikliklerin entegrasyonuna yardımcı olmak için kurum içi veya departman proje yöneticilerini veya takımlarını tanımlayın.
- Gerek duyulduğunda, diğer çalışan eğitim fırsatları sağlayın, böylece çalışanlar gerekli değişiklikleri yapmak için donatılmıştır. Bunlar şunları içerebilir:
- İşlerde değişiklikler için teknik eğitim,
- Denetleme ve yönetim eğitimi - değişiklikler ve beklentiler hakkında ve güçlendirilmesi gereken yönetim becerileri hakkında
-Proje yönetimi eğitimi,
- Değişim yönetimi eğitimi ve
- Takım kurma ve liderlik toplantıları gibi insan ilişkileri eğitimi. - Organizasyonun ödül ve tanınma yapısı ve uygulamalarındaki değişim değişikliklerine, inovasyon çabalarını destekleyecek paralel ve ödüllendirici değişikliklere başlayın.
- Çalışanların değişimin nasıl ilerlediğini bilmesi için geri bildirim mekanizmaları oluşturun. İletişimi yüz kat artırın .
- Değişiklikleri kabul etmek veya reddetmek için sonuçları sağlayın - zamanla, ama çok fazla zaman değil. Erken değişim kabulleri için ödüller ve tanıma ile başlayın.
- Eski yollara veda etme ve iş yapmanın yeni yollarını taahhüt etme yolları sağlayın. Bunlar törenler olarak adlandırılır ve güçlü bir motivasyoncudur. Polis memurlarının toplum polisliğini tamamen benimsedikleri bir organizasyonda, sokak memurları daha önce topluluklarıyla etkileşimde bulundukları tüm yolları yazdılar. Eski yöntemlerin hepsini yazdıktan sonra, kağıtları bir çöp tenekesine attılar ve kağıtları ateşe verdiler. Güçlü bir salıverme.
Çalışan Taahhüdünü Kurmak İçin Değişim Tanıtın
İnsanlar değişik şekillerde değişime tepki gösterir. Çalışanların istenen değişiklikleri destekleme ve taahhüt etme derecesi, kısmen değişime olan doğal tepkilerine ve kısmen de değişikliklerin nasıl gerçekleştiğine bağlıdır.
Kuruluşunuzda bir değişiklik yapıldığında, aşağıdaki değişiklik yönetimi fikirlerini uygulayarak, uygulamak istediğiniz değişiklikleri kayıt etmeye teşvik edebilirsiniz. (Bu öneriler Harvard Üniversitesi'nden Dr. Rosabeth Moss Kanter'in fikirlerinden uyarlanmıştır.)
- Sürecin erken dönemlerinde arzu edilen yeni devlet hakkında net detaylar içeren bir değişim vizyonu sağlayın .
- Değişime aktif bağlılığınızı gösterin ; Gelecek için heyecan duygusu yaratmak. Aktif taahhüt, insanları hesap verebilir ve ödüllendirici ve olumlu çalışanların çabalarını ve katkılarını desteklemeyi içerir .
- Değişiklik planları hakkındaki bilgileri tüm çalışanlarınızla mümkün olan en geniş ölçekte paylaşın. Bildiğiniz en kısa zamanda bildiğiniz kadar paylaşın.
- Personel üyelerinin değişim fikrine alışmaları için zaman verin .
- Değişimi planlarken tüm çalışanları dahil edin.
- Büyük değişiklikleri küçük , erişilebilir adımlar halinde bölün . Küçük adımlar ve genel değişim süreci için belirli ölçülebilir hedefler ve kilometre taşları oluşturun.
- Sürprizleri minimumda tutun . Herkesin ne olduğunu görmesini sağlamak için değişim sürecinin her aşamasında etkili iletişim çabalarına odaklanın. Bilindiği üzere, değişimin bireyler üzerindeki etkisine ilişkin özel ayrıntılar, insanların daha hızlı değişime uyum sağlamasına yardımcı olur.
- Değişikliklerin neticesinde ortaya çıkan yeni standartlar , gereksinimler ve politikalar oluşturun.
- Erken başarıları ödüllendirmek ve organizasyonun geri kalanından rol modelleri ve istenen davranışlar olarak hizmet etmek için olumlu güçlendirme ve teşvikler sunun.
Değiştirilecek Kişisel Tepkiler ile Anlaşma
Çoğu insan mevcut alışkanlıklarına derinden bağlı. Değişiklik yapmak sadece yeni beceriler öğrenmekten ibaret değildir. İnsanların duygusal olarak eski yollardan kurtulmaları ve yeni yollara yönelmeleri için bir geçiş dönemine ihtiyaçları vardır.
Değişikliğin kabulünün dört aşaması inkar, direniş , keşif ve bağlılıktır. Bu aşamalar boyunca hareket etmek için, organizasyonda değişiklik yapıldığında, çalışanlar hem geçmişe dayanan inkardan (dış ortam) hem de direnişten (iç çevre) geçerler.
İşe girdikleri değişiklikleri kabul etmeye başladıkça, çalışanlar önce keşif aşamasına girerek, geleceğe geçerler ve daha sonra planlandığı şekilde ilerlerlerse, geleceğe bakan taahhüt aşamasında olurlar ve giriş aşamasını tamamlarlar. yönetim değişikliği.
Giriş Sırasında Değişen Kişisel Reaksiyonun 4 Aşaması
Çalışanlar, kuruluşun getirdiği değişiklikleri yerine getirirken dört aşamadan geçiyor. Unutmayın ki bu dört aşama bir değişim sürecinde yaşayacağınız altı aşamada dördüncü aşamada gerçekleşmektedir. Her aşamada olan budur.
1. İnkar: Değişim, çalışanlara henüz gerçek değildir. Bireysel çalışan tarafından görülen hiçbir şey olmuyor. Çalışma her zamanki gibi devam eder. Bireyler, “Bu değişim görmezden gelirse, bu değişim ortadan kalkacaktır” gibi düşünceleri düşünebilir.
“Örgüt fikrini değiştirecek.” “Benim başıma gelmeyecek.” “Bunu öğrenmemi bekleyemezler.” “Ama biz her zaman böyle yapmıştık.” Ve “Ben” Bunu yapmaya başlamak için çok yaşlıyım. ”
2. Direnç: Çalışanlar öfke, şüphe, endişe ve diğer olumsuz duyguları tecrübe ederler. Değişimin etkisine dair kişisel deneyimlerine, kuruluşlarına nasıl yardımcı olabileceğine değil, odaklanmaya eğilimlidirler.
Verimlilik ve çıktı düşebilir. Çalışanlardan öfkeli, vokal, strident, görünür, off-put, confrontational ve scary olarak direnç yaşayabilirsiniz. Direnç de sessiz, sülünlü, geri çekilebilir, sözel olmayan, gizli, zarar verici ve sabotaj olabilir.
Her ikisi de var ve her iki direniş biçimini ele almaya hazır olmalısın.
3. Keşif: İnsanlar geleceğe odaklanmaya ve değişikliklerin aslında onlara nasıl yardımcı olabileceğine odaklanır. Değişikliklerin iş ve etki alanı üzerindeki etkilerini öğrenmeye ve anlamaya isteklidirler. Çalışanlar yeni davranış biçimleri arayışında ve birbirleriyle ilişki kurdukça bu aşama stresli olabilir.
Bu noktada, insanlar ayrıca değişimin gitmediğini de kabul ederler. Yani, hala desteksiz kalsalar bile, onlar için kişisel olarak ve işlerinde en iyi değişikliği yapmanın yollarını aramaktadırlar.
4. Taahhüt: Çalışanlar değişim kaydettiler ve eylem planları ile ilerlemeye hazırlar. Verimlilik ve olumlu duygular geri dönüyor.
Sonuç olarak, Değişim Yönetimi Giriş Aşaması zorlayıcı, tepkisel ve stresli - ama aynı zamanda heyecan verici, enerji verici ve güçlendirici. Bu ipuçları ve öneriler, kuruluşunuzdaki değişikliklerin yürürlüğe girmesiyle etkili ve profesyonel bir şekilde ilgilenmenize yardımcı olacaktır.