Hayır, bu bir yöneticinin temsilci veya temsilci için ne kadar önemli olduğuna dair bir yazı değildir. Dürüst olmak gerekirse, yazmaya başladığım şey buydu ve ondan sıkıldım. Demek istediğim, çoğu yönetici delege edeceğini biliyor ve bunu yapmak tam olarak roket bilimi değil. Öyleyse neden yapmıyorlar?
Çoğu yöneticinin temsil etmemesinin nedenleri karmaşıktır, çoğunlukla değerlere, kimliklere, güvene, güce, kontrole ve korkuya sarılır.
Bu yüzden bu makaleyi başka bir gün için kaydedeceğiz - yani yöneticilerin neden delege etmediği hakkında bir şey.
Bu makale delegasyon sürekliliğinin diğer uçlarını inceliyor - bir yöneticinin asla delege etmemesi gereken bir avuç. Diğer her şey adil oyun.
1. Vizyon. Vizyon liderliğin özüdür, bu nedenle eğer bir yönetici bir başkasının (bir danışman, bir ekip, bir takım üyesi) bir vison yaratma girişiminde bulunmaya kalkışırsa, liderliklerini de devredebilir. Elbette, başkalarının bir vizyon oluşturmaya dahil olmalarını sağlamak iyi bir fikirdir - daha fazlası için, Ekibinizi Paylaşılan Bir Vizyon Çevresinde Nasıl Hizalayacağınıza bakın. Bu, yöneticinin sahneyi belirleyeceği, çok yer aldığı ve nihayetinde nihai onay vereceği bir alandır.
2. İşe alma kararları. Ayrıca yöneticilerin yetenekleri bulmak ve işe alım kararları almak için arama danışmanlarına, ajanslara, arama komitelerine ve İK'ya aşırı bağımlı olduklarını gördüm.
Bu konuya gelince bir aykırı olabilir, ama yetenekli bir işe alımcısının başarılı olabilmesi için bir yöneticinin yapabileceği en önemli şeylerden biri olduğuna inanıyorum. Böyle önemli bir süreci neden temsil ettiniz? Kendi telefon ekranlarımı ve arka plan kontrolleri yapmakta ısrar ediyorum. Adayın bana söylediklerini doğrulamak ya da işe alınma durumunda aday için daha iyi bir yönetici olmama yardımcı olacak değerli bilgiler kazanmak için eski patronlarla kendimi konuşmak istiyorum.
3. Yeni bir çalışanın katılımı . Üst düzey yöneticiden giriş seviyesi çalışanına kadar olan seviyenin ne olduğu umrumda değil, yöneticinin yeni bir çalışanın memnuniyetle karşıladığını hissetmesinde yardımcı olması gerekiyor. Yeni çalışanlara zaman ayırmak için, bindirme ve eğitim planlarında aktif rol almalı ve programlarını mümkün olduğunca berraklaştırmalıdırlar. En iyi örnek: her yeni çalışanın geldiğinde kapıdan kişisel olarak sevebileceği satış müdürü. En kötü örnek: iki hafta boyunca bir iş gezisinde satış müdürü ve yeni çalışanı bile görmez.
4. Disiplin. Bir zamanlar yönetici asistanını görevlendiren bir yönetici için çalıştım. Ciddi anlamda. Diğer yöneticiler disiplinini İK yöneticilerine devredecekler. Bu sadece yanlış ve çalışan için tamamen saygısız. Yöneticiler, ilerici disiplin söz konusu olduğunda kendi kirli işlerini hızlandırmaya ve işlemeye ihtiyaç duyarlar.
5. Övgü ve tanıma. Bu önemli liderlik sorumluluğundan kaçınmak için her türlü yaratıcı yolla “bu tanıma ve övgüye layık olma” gibi yöneticiler ortaya çıkacaktır. İnsanların hayalet yazma tanıma mektupları ve konuşmaları vardır, akran tanıma programları yaratırlar (tamamlayıcı değil, bir tamamlayıcı olarak) ve idari asistanlarının çalışanlarına hediye almasını sağlarlar.
Tanınmanın etkili olabilmesi için samimi ve kişisel olması ve onu başka bir şekilde mağlubiyete devretmesi gerekir.
6. Motivasyon. Motive edici bir ortam yaratmak liderliğe kalmış. Daha fazlası için, Çalışanlarınızı Motive Etmenin On Yolu. Özür dileriz, motive edici bir ortam yaratmak, “eğlenceli bir komite” oluşturmayı içermez.
7. Lider dönüşümsel değişim. Bir liderin doğrudan dahil olması gerekir - hayır, sadece dahil değil, büyük ölçekli, dönüşümsel değişimler söz konusu olduğunda çabaya öncülük eder. Değişimin vizyonunu belirleyen liderin rolüdür (birinciye bakınız) ve komite veya danışmanların elinde dönüşümsel değişikliklerin bırakılması için yanlış gidebilecek pek çok şey vardır. Lider Değişim için On Modele bakın.
8. Yeniden yapılanmalar .
Departmanınızı veya Şirketinizi Yeniden Düzenleme Kılavuzlarına bakınız. Yine, bu listedeki diğer birçok sorumluluklarda olduğu gibi, diğerlerini dahil etmek iyi bir şeydir. Bir yönetim ekibinin kendilerini objektif olarak yeniden düzenleyebildiğini hiç görmedim - lider, kimsenin yapmak istemediği zorlu çağrıları yapması gerekiyor.
9. Geliştirme . Bir liderin gelişimi İK, yönetici koç veya eğitim departmanına devredilemez. Evet, bunların hepsi destekleyici kaynaklar, ancak liderin kendi gelişimlerine ve doğrudan raporlarının geliştirilmesine ihtiyacı var .
10. Performans değerlendirmeleri . En sevdiğim yönetim evcil hayvan pelarından biri - çalışanların kendi öz değerlendirmelerini yazmaları ve yöneticinin son değerlendirme olarak işaretlemesi. Bu Blunder ve diğerleri için bir Yönetici Can Yapabilecek En İyi On Performans Değerleme Blunders bakın.