Kurumsal kültürün aşağıdaki yönlerinden bazılarını biraz farklı açılardan ele alan işverenleri seçmek için ipuçları sunan makalemize bakın.
Bürokrasi: Bürokratik olarak nitelenen şirketler, kapsamlı bir yazılı çalışma kurallarına ve prosedürlerine, birçok yönetim katmanına ve / veya yavaş karar verme süreçlerine sahip olma eğilimindedirler; bu da, tipik bir iş inisiyatifine devam etmek için birden fazla onay ve imzalama gerektirir. Güçlü yasal, uyum , iç denetim ve / veya risk yönetimi departmanlarının ve sistemlerinin varlığı, genellikle bürokratik bir kurum kültürünün bir göstergesidir.
Komuta Zinciri: Askerî komuta zincirlerini uygulayan kurumsal kültürlerde, çalışanlar genellikle akranları, derhal üstleri ve ani astları ile doğrudan ilişkilere sahip olurlar. Çok sayıda yönetim katmanına sahip olan büyük kuruluşlarda, yukarıdan yönergelerin akışı ve aşağıdan gelen bilgiler çok yavaş olabilir, zira komuta protokolü zinciri yol boyunca birden fazla elden çıkarma gerektirir.
Bu aynı zamanda değişen iş koşullarına durgun tepki süreleriyle sonuçlanacak.
Ödül Yapıları: Bazı kurumsal kültürlerde performans ve ödül arasındaki korelasyon, çalışan performansının bilimsel olarak ölçülmesinde veya şirket tarafından böyle bir zorunluluk getirilmemesi nedeniyle oldukça zayıftır.
Örneğin, sivil toplum kuruluşlarında, devlet kurumlarında ve düzenleyici kurumlarda, çalışan yetkinliği ile kurumun mali sağlığı arasındaki bağlantılar genellikle en iyi şekilde bulanıklaşmaktadır. Teşvik sistemlerinin tasarımı ile ilgili makalemize bakınız.
Kıdemlilik: Bazı kuruluşlar, bir çalışanın terfi veya maaş artışına uygunluğunu belirlerken önemli bir faktör olan kıdem veya yıllarca deneyim kazanır. Böyle bir kurumsal zihniyetin var olduğu durumlarda, normal olarak resmi yazılı kurallarda değil, personel ile ilgili geleneksel uygulamalarda bulunur. Birlik sözleşmeleri genellikle tazminat ve açıkça teşvik için kıdem tazminatı ile bağlantılıdır. Aşırı sendikalaşmış şirketlerde, böyle bir kültür, sendika dışındaki yönetim çalışanlarının tedavisine de yönelme eğilimindedir.
Paternalizm: Bazı kurumsal kültürler, uzun vadeli istihdamı ve istikrarlı işgücüleri cömert ücret ve fayda paketleriyle teşvik etmeyi ve iş-yaşam dengesi sorunları olarak adlandırılana ciddi bir bağlılık göstermeyi amaçlayan, çalışanlara besleyici bir yaklaşım benimserler. Bu çeşit kültüre sahip şirketler giderek daha az görülüyor. Daha yaygın olanı, çalışanlarının ayak basması ve yüksek personel deviriyle rahat olmalarını bekleyen şirketlerdir.
Bazı şirketler, ücretlerin düşürülmesi ve hevesli yeni işe alınanlardan azami çabayı sarsmak için fiziksel olarak ve / veya duygusal olarak yanmış olduklarında bertaraf etmek için bile yüksek ciroyu teşvik etmektedir. Yukarı ya da dışarı politikalarıyla ilgili tartışmamıza bakın.
Akrabalık: Kesinlikle konuşursak, kayırmacılık akrabalara karşı kayırmacılıktan oluşur. Daha gevşek bir anlamda, arkadaşlara, akraba arkadaşlarına ve arkadaşlarının arkadaşlarına karşı iyilikseverliği de içerebilir. Yetişme, işe alma, terfi, ücret, iş atama ve tanımada kendini gösterebilir. Yani, kayırmacılıktan yararlananlar, söz konusu ilişkiyi sahiplenmemiş olmaları durumunda, aksi takdirde hak etmeyecekleri pozisyonlara alınabilirler veya terfi ettirilebilirler. Akranlarından daha yüksek ücret ve daha uygun iş atamalarını alabilirler ya da teknik olarak hak etmedikleri ödüller ve ödüller verilebilirler.
Yerleşik problemli çalışanlar ile ilgili makalelerde ve ilgili bir vizitte çalışan anketinin politik kullanımı konusuna bakın.
Bir dereceye kadar, kayırmacılık varlığı varlığın gözünde. Belirli bir şirkette veya organizasyonda yüksek sayıda ilgili bireyin varlığı, bazı insanlar tarafından nepotizmin fiili kanıtı olarak alınır. Bu arada, bazı şirketler, ilgili kişileri işe alırken hiçbir sorun görmemekte, diğerleri ise bunu bir endişe konusu olarak görmektedir. Bir iş arkadaşının veya astının üst düzey bir yöneticinin yakın bir akrabası olduğu durumlarda, bu kişi ile çalışmak ya da yönetmek oldukça hassas bir konu haline gelebilir. En kötüsünde, kayırmacılık, yalnızca yönetimsel veya yürütme alanlarında değil, kilit pozisyonlarda yetersizlik üretir.
Büro Politikaları: Örgütsel politika, şirket politikaları veya işyeri politikaları da denir. Genel olarak, ofis politikaları, insanların bir organizasyonda güç ve etki sahibi olma şekillerini kapsar. İfade genellikle negatif çağrışımlara sahiptir. Bir firmanın son derece politik bir kültüre sahip olduğu söylenirse, bu genellikle örgütün resmen tanımlanmış hedeflerinin aslında kişilik çatışmalarına ve özel gündemlere tabi kılındığını söylemek için kestirilebilir. Son derece politik organizasyon kültürlerinin ayırt edici özellikleri arasında şunlar bulunmaktadır:
- Nepotizm (yukarıdaki bölüme bakınız)
- Performans ve ödül arasındaki zayıf bağlantılar (ayrıca yukarıdaki ödül yapıları bölümüne bakınız)
- Proje onayı , projenin kendisinin objektif esasına göre, taraftarın konumu ve etkisine daha fazla bağımlıdır.
- Şiddetli kişisel imparatorluk binası (aşağıdaki bölüme bakınız)
Kişisel İmparatorluk Oluşturma: Bir kurumun büyüklüğünü (çalışanların sayısı, bütçesi , gelirleri, vb. Ölçülerek) arttırmak, normalde yöneticiyi veya yöneticiyi yöneten yönetici için daha büyük bir prestij ve tazminatla sonuçlanır. Buna göre, sonuç genellikle firmanın genel karlılığına zarar verse bile, yöneticileri ve yöneticileri örgütlerini büyütmek için politik bir zorunluluktur. Bu tür bir büyümenin gerçekleştirilmesi için araçlar arasında yeni proje önerileri ve mevcut departmanların ve işlevlerin ele geçirilmesi için lobi çalışmaları bulunmaktadır. Kişisel imparatorluk binasını daha ayrıntılı olarak ele alan makalemize bakın.