- Kıdemli Ortak
- Küçük partner
- yönetici
- Kıdemli Danışman
- Danışman
Bir kişi hiyerarşiyi harekete geçirdiğinde, diğer personelin üyelerine karşı denetleyici sorumluluklar üstlenir. Firma veya ofis belirlenen takımlarda organize edilirse, bu sürekli olarak devam edebilir. Firma veya ofis, ortak bir yetenek havuzu olarak düzenlenirse, bu denetleyici sorumluluklar, müşteri bağlılığı temelinde müşteri katılımında olacaktır. Buna ek olarak, hiyerarşide bir ilerleme kaydedildikçe, firmanın hizmetlerini yeni potansiyel müşterilere pazarlamak veya mevcut müşterilere yeni anlaşmalar yapmak giderek daha fazla bekleniyor. İşi satmada daha önce elde edilen başarı, müdürün ortağa geçmesi için özellikle hayati önem taşımaktadır.
Bir çalışanın hiç bir zaman bir partner olarak adlandırılmasının mümkün olmadığı düşünüldüğünde, o kişi görevden alınır. Bu tespit, sadece yıllık performans gözden geçirme döneminde değil, yıl boyunca herhangi bir noktada olabilir. Bu personel kararları normal olarak belirli bir ofiste ortakların oylarıyla yapılır.
Yöneticinin seviyesinin altındaki personelin tipik olarak değerlendirmeleri ve gereklilikleri, bu çalışanları sürekli olarak ya da belirli görevlerde denetlemiş olanların girdilerinden yoğun olarak yararlanmaktadır.
Yukarı veya Dış Politikalara İlişkin Gerekçe
Bir “yukarı veya dışarı” politikasının benimsenmesinin ardında birkaç mantık vardır.
Birincisi, yalnızca ortak olma potansiyeline sahip olanları korumak, en büyük zekâ ve becerilere sahip olanları muhafaza etmekle eşdeğerdir, yani daha düşük potansiyeli olan insanlar, nasıl olursa olsun, şirkette daha güçlü ve daha üretken bir iş gücü anlamına gelir. Aksi takdirde değerli olabilir.
Bir başka gerekçe ise, sürekli olarak potansiyel ortaklığın havasını kovalayan personelin daha fazla çalışacağıdır. Buna karşılık, danışmanlık uygulamasında mevcut seviyesinden memnun olan çalışanlar, bu teşviki ileriye taşımaktan yoksun olarak, teorik olarak daha az yoğun çalışmaya eğilimli olabilirler. Böylelikle, “yukarı veya dışarı” politikası, tüm çalışanları sürekli ayak parmakları üzerinde tutan ve kendilerini tam hızla uygulayan bir cihazdır.
Ortaklığın elde edilmesinin, normal olarak, akademik alanda istihdam olarak aynı ömür boyu istihdam korumaları vermediğini unutmayın. Genellikle ortakların, akranları ve / veya firmanın yapısında üstler tarafından değerlendirilmesi için bir mekanizma vardır; ikincisi, söz konusu danışmanlık uygulaması, kamu muhasebesi şirketi gibi büyük, çok bü- yük bir ofisin parçasıysa.
“Yukarı ya da dışarı” politikasının benimsenmesi için duyulmamış bir motivasyon bazen çalışanların işten ayrılma maliyetlerini düşürmek için çalışanların cirosunu teşvik etmek için bilinçli bir istektir.
Yıllık maaş zammı sık sık cömert olduğu için, sürekli bir personel kesintisi sağlamak yüksek maliyetli çalışanların aklanması ve bunları daha yeni, daha düşük maliyetli neofitler ile değiştirmenin bir yolu olabilir. Özellikle hiyerarşinin alt seviyelerinde, hevesli ve yetkin genç MBA'lerin temini, organizasyonel verimlilikte çok az ya da hiç kaybı olmaksızın neredeyse yeni kanın infüzyonu sağlar.
Olumlu
Gelişimin çok yavaş olabileceği sanayi kuruluşlarının aksine, yaş ve kıdem, bir kişinin terfi için uygunluğuna (genellikle açık bir şekilde tartışılmasa bile) çarpanlara çarparak, aceleyle hareket eden iddialı bireyler çekici bir ilke olarak “yukarı veya dışarı” bulabilirler. Dahası, pek çok işverenin, terfi ettirmek için geleceğe yönelik beklentilerini yanlış göstererek çalışanlarını tutma eğilimlerine göre daha dürüst ve açık görünebilir.
Olumsuz
"Yukarı veya dışarı" altındaki yüksek ciro çalışma ortamı son derece stresli olabilir. Çoğunlukla, sürekli olarak tam bir hızda çalışmadığı takdirde, çalışanlarının işlerini sürdürmekten korktuğu, çoğu zaman 80 veya 100 veya daha fazla saat süren bir teklif olarak daha fazla saatle çalışmasını engelleyen, oldukça sıkıcı bir sosyal kontrol aracı olabilir. Danışmanlıktaki personel kullanım oranları konusundaki tartışmamıza bakın. Çok sayıda faturalandırılabilir saat üretme baskısı aşırı.