Drucker'ın 5 işlevi
Drucker kitabında, bir yöneticinin öncelikli amacını “insanları üretken yapmak” olarak tanımladı. Bunu yapmak için, Drucker'a göre, beş işlevi yerine getirmeleri gerekiyor:
- Amaçları belirleyin ve çalışanların ulaşması gereken hedefleri belirleyin.
- Görevleri organize edin, tahsisini koordine edin ve doğru insanlar için doğru rolleri düzenleyin.
- Çalışanları kooperatif ekiplerine dönüştürmek ve bilgiyi sürekli, aşağı ve kurum çevresinde sürekli olarak aktarmak için motive edin ve iletişim kurun.
- Firmanın doğru yönde ilerlemesini sağlamak için sonuçları ölçen ve sonuçları açıklayan hedefler ve planlar oluşturun.
- Çalışanları bir firmanın birincil kaynağı bulma, eğitme ve eğitme yoluyla geliştirin.
Drucker'in yönetimle ilgili klasik kitabından beri, yönetim ve liderlik hakkında yazılan binlerce kitap olmasa bile, yüzlerce, ancak bir şekilde, 50 yıl sonra, yeni ve deneyimli yöneticiler hala rollerini ve temel işlevlerini açık bir şekilde anlamadılar.
Çoğu zaman, işlerinin sadece bir süper müstehcen katkısı olduğu gibi davranıyorlar (“Ben sadece terfi ettim çünkü yaptığımızın en iyisindeyim”), ya da daha da kötüsü, bir ya da iki seviyeden aşağıda çalışan bir kişi ve bir diğeri ne yapması gerekiyordu.
10 Rol
Bay Drucker'a olan saygımla, burada, bir yöneticinin on önemli rolü olan, güncellenmiş ve genişletilmiş bir liste var:
Harika Kişileri Kiralama
Her şey burada başlar - harika yetenekle, gerisi kolaydır. Bazı nedenlerle yöneticiler, kaynak bulma, eleme ve seçim söz konusu olduğunda genellikle kısa yollar alırlar ya da seçimi, işinin kritik bir parçası olarak görmek yerine, İK veya işe alım yapanlara aşırı derecede güvenirler.
Performans Yönetimi
“Performans yönetimi” geniş bir kategoridir ve bir yöneticinin işinin insan yönetimi yönünü kapsar. Beklentileri ve hedefleri açıklığa kavuşturmak ve belirlemek, çalışanların koçluğunu koordine etmek, ölçmek ve izlemek, performans sorunlarını ele almak, geri bildirim ve tanıma sağlamak , koçluk yapmak, geliştirmek, eğitmek ve performans değerlendirmeleri yapmaktır. Bir yöneticinin sahip olduğu doğrudan raporların sayısına bağlı olarak, bu bir yöneticinin haftasının çoğunluğunu alabilir.
Takım geliştirme
Bireysel çalışan yönetimi ve gelişimine ek olarak, bir yönetici yüksek performanslı bir takımın geliştirilmesinden sorumludur. Bağımlı bir ekip, bağımsız olarak çalışan bir grup bireyden genellikle daha üretkendir.
Genel Yönü Ayarlama
Bir yönetici, takımın veya organizasyonun uzun ve kısa vadeli yönünü belirler. Bu, vizyon, misyon, hedefler ve hedefleri içerir - başka bir deyişle, strateji. Stratejik yöneticiler misyon ve yönünü düşünmek için çok zaman harcarlar; Her zaman öncelikleri değiştirmek ya da yeniden icat etme ihtiyacına bakmak için.
Elbette, takım üyeleri de dahil olmak üzere başkalarını da dahil ediyorlar, ancak nihai kararlar için nihai sorumlulukları üstleniyorlar.
Önemli ve Destekleyici Bir Takım Üyesi Olmak
En çok satan kitabın yazarı olan Patrick Lencioini, “Bir Takımın Beş Disfonksiyonu”, “bir numaralı takımın” yöneticinizin kendi takımınız olmasın diyor. “Hepimiz biliyoruz ki, yönetim ekibi üyeleri arasında herhangi bir gün ışığı varsa, sonuçta organizasyonda daha düşük olanların savaşmaya devam edemeyeceği kadar kazanılmaz savaşlarla sonuçlanır.”
Kimsenin Yapamayacağı veya Yapmaması Gereken Eşsiz İş Yapmak
Hemen hemen her yöneticinin, hangi seviyede olursa olsun, kendi bireysel sorumluluğu sorumlulukları vardır. Seviye ne kadar yüksekse, o kadar azı var, ama CEO'lar bile sadece devredilemeyecek şeyleri yapmak zorunda. Bununla birlikte, yöneticiler gerçekten yapabileceklerinden, yaptıkları işten hoşlanmadıklarından, iyi olduklarından ya da yapacak takımlarına güvenmedikleri için gerçekten çok çalıştıklarından emin olma konusunda çok dikkatli olmalıdırlar.
Kaynakları Yönet
Yöneticiler, ekibin, çalışması için ihtiyaç duydukları kaynaklara sahip olduğundan emin olmalı ve aynı zamanda bir ekibin kaynakları boşa harcamamalarını veya boşa harcamamalarını sağlamalıdır.
Süreçleri ve Kaliteyi Artırın
Birey kendi çalışmalarının kalitesi için sorumluluk alsa da, yöneticiler genel iş akışını (parçaların toplamı) görmek ve düzeltmeler ve iyileştirmeler yapmak için genellikle en iyi konumdadır.
Kendinden Gelişme
Yöneticiler sadece çalışanlarının ve takımlarının geliştirilmesinden sorumlu değildir - aynı zamanda bir yönetici olarak kendi gelişiminden sorumludurlar. Bu, esneme, gelişim görevlerini üstlenmeyi, yönetim eğitimine katılmayı, mentor aramayı, geri bildirim istemeyi ve yönetim ve liderlik hakkında okumayı içerir. Bunu yaparak, sürekli iyileştirmeyi modelleme rolleridir.
İletişim Bilgileri
Bilgilerin yukarıdan, yana doğru ve yukarı doğru aktığından emin olurlar. Bilgi otobanında asla darboğaz olmadılar. Son olarak, “liderliğin” bir yöneticinin rolüne uyup uymadığını merak ediyorsanız, bu on temel rolün hepsinde dokunulur, her biri gerçekten etkili olmak için liderlik gerektirir. Liderlik ayrı bir “do” değil - bu olmanın bir yolu!