İnsanların Başarılı Olmasına ve Geliştirmesine Yardımcı Olun
Performans yönetimini yeni yollarla ele alarak üretkenliği, motivasyonu ve moralinizi artırabilirsiniz.
Performans Yönetimi (McGraw-Hill Professional) yazarı Robert Bacal ile yaptığımız röportajda, farklı olarak ne yapacağınızı keşfetmenize yardımcı olacağız.
Susan Heathfield: Robert, performans yönetimiyle ilgili kitabında, bir yöneticinin bir çalışanı bir önceki sene değerlendirmesi ve değerlendirmesi olan bir formu elleriyle teslim ettiği geleneksel yıllık değerlendirmenin yerine ne önerirsiniz?
Robert Bacal: Sana bunun için birkaç cevap verebilirim. Temel ilkelerle başlayalım. Performans yönetimi, herkesin başarılı olmasını ve gelişmesini sağlamaktır. Bunun gerçekleşmesi için yönetici ve çalışanın başarıya yönelik engelleri (ister çalışandan ister iş sisteminden olsun) tanımlamak ve bu engellerin üstesinden gelmek için planlar inşa etmek için bir iletişim sürecinde birlikte çalışmak zorundadır.
Yani, bir anlamda, bunu yapan HERHANGİ bir yöntem başarılı olacaktır. Puanlar ve yıllık gözden geçirme, yönetici mükemmel olmadıkça bunun gerçekleşmesi için gereken ayrıntılardan yoksundur.
Benim önerim, performans yönetimi süresinin yüzde 90'ını yıl boyunca performans planlamasına ve iletişimine odaklamak. Ve belirli, ölçülebilir hedeflere geçin.
Hiçbir sistem mükemmel değildir. Yapmamız gereken şey, performansı daha iyi hale getirmenin yollarını bulmaktır ve bu bazen yöneticinin ve çalışanın benzersiz durumlarında kullanmak için en iyi yöntemi bulması gerektiği anlamına gelir.
Heathfield: Bir gözden geçirme ya da değerlendirme oturumu sırasında tartışmanın odak noktası nedir, ya da bunu söylemeyi tercih ettiğim gibi bir performans geliştirme toplantısı nedir?
Bacal: Bu soruyu çok beğeniyorum . En önemli tek soru şudur: İşiniz ne gibi şeyleri zorlaştırdı ve gelecek yıl içinde daha üretken olmanıza yardımcı olmak için ne yapmamız gerekiyor?
Tartışmaların ileriye dönük olması ve çalışanların “açıkları” ile sınırlı kalmaması, iş akışı, iş iletişimi vb.
Heathfield: Yöneticilerin bu oturumları onlara rapor eden kişilerle ne sıklıkla tutmasını öneriyorsunuz?
Bacal: Yöneticilerin birkaç haftada bir gayri resmi olarak kısa konuşmaları olmasını tavsiye ederim - bu beş - on dakika gibi nasıl konuşulacak. Biraz daha düzenli olan üç aylık tartışmalar yapın. Gerçekten sadece bir inceleme olan bir yıl sonu gözden geçirme planlayın.
Yıl sonu gözden geçirme zamanı geldiğinde, her şey daha önce tartışılmalıydı. Sürpriz yok.
Heathfield: Hem çalışanlar hem de yöneticilerden daha fazla üretkenliği teşvik etmek için tasarlanmış bir işyeri iklimi içinde, her çalışanın üst düzey performansını ve değerini elde etmek için nasıl bir iletişim sistemi kuruyorsunuz?
Bacal: Korkarım ki bu bir danışma sorusu olarak adlandırıyorum .
Yani herkese uygun bir reçete sunmak mümkün değil. Cevap, buna bağlı ve bir örgütün teşhisini yapmadan, hiçbir şey söylemeden biten bir şeyi gerçekten öneremez.
Diğer bir deyişle, her kurum farklıdır ve farklı noktalardan başlıyorlar çünkü farklı şeyler gerektirir.
Heathfield: Çalışan performans yönetimi hakkındaki genel felsefeniz nedir?
Bacal: İleriye bak. Suçlama yok. Sorun çözme. Devam eden iletişimi koru. Sürpriz yok. Formlar asıl amaç için önemsiz ve önemsizdir.
Tüm engellerin sadece çalışan temelli faktörler değil, dikkate alınması gerekir. Bireysel yönetici-çalışan bazında değerlendirme yöntemlerini müzakere etmek için esneklik önemlidir.
Bu, daha sonra, Katma Değerli Performans Yönetimi adlı bir kitaba dönüşmeyi umduğum yeni çalışmamın bir parçası.
Yazmaya devam edersem esnek sistemlerin mantığını çizecek.
Heathfield: Tipik organizasyonun mevcut değerlendirme sisteminde bir değişiklik kurmaya nasıl başladınız?
Bacal: Başka bir "buna bağlı". Standart cevap ve hala iyi olan, önemli değişikliklerin yukarıdan aşağıya doğru olması gerektiğidir. CEO yeni sistemi VP'lerle kullanıyor. VP'ler bunu yönetim direktörleri ve aşağı doğru kullanırlar. Ve CEO, süreci raporlama görevlileriyle ve benzeri ile çoğaltmaktan sorumlu VP'leri tutar.
Diğer taraftan, üst düzey yönetim isteğinin belirtisi olmadığı zaman (ve bu yaygındır), kuruluşun ortasında ve altında başarı cepleri inşa etmektir. Bu, daha iyi bir genel sistem sistemi ile sonuçlanmaz, ancak tüm organizasyona zarar veren bir sisteme sahip olmaktan daha iyidir.
Başka bir deyişle, strateji şu şekildedir: “Bunu destekleyemiyoruz çünkü bunu yapmak için desteğimiz yok, o yüzden biraz destek bulabileceğimiz her yerde neleri başarabileceğimizi görelim.”
Heathfield: Kişisel felsefemi bu sonda paylaşıyorsun Robert. Kuruluşlardaki insanlar bana sık sık bir şey yapamayacaklarını veya bir şeyi değiştiremeyeceğini söylüyorlar çünkü üst düzey yönetim değişikliği desteklemiyor.
Bu eylemsizlik için bir bahane olduğunu düşünüyorum. Yöneticiler, önerilen değişikliklere karşı aktif olarak çalışmadıkça veya bunları yasaklamadıkça, üzerinde kontrol sahibi olduğunuz işlerde değişiklik yapmaya her zaman başlayabilirsiniz.
Bunu paylaştığın için teşekkürler. Keşke daha çok insana inanırdım. İşyerleri daha fazla eylem ve daha az bahane ile daha iyi olurdu. Ayrıca, kendi moralleri ve kendi imajları için harikalar yapardı.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal, endüstri konferanslarında ve etkinliklerinde düzenli olarak konuşan bir eğitmen, danışman ve yazardır. Robert, web sitesinde 1200'den fazla işle ilgili makaleye erişim sağlar. Robert ile bağlantı kur.