Sorumluluk, her projenin başarısı için kritik öneme sahiptir. Hesap verebilirlik, bir proje yöneticisinin , işlerini yapması için çocuk bakıcısı, mikro medya veya insanlara göz atması gerektiği anlamına gelmez. Bu tür taktikler proje yöneticisine karşı çekişmeye ve düşmanlığa neden olur. İnsanları sorumlu tutan tek kişi olmak yerine, proje yöneticisi projenin hesap verebilirliğini sağlamak için tüm ekibi güçlendirir.
Proje yöneticisi, hesap verebilirlik ortamı oluşturmanın önemli sorumluluğunu üstlenirken, proje ekibi üyeleri kendilerini ve birbirlerini sorumlu tutma sorumluluklarına sahiptir. Proje yöneticisi, hesap verebilirlik üzerine tek başına gitmek yerine, tüm takım katılıyor.
Bir projeye hesap vermenin altı yolu vardır:
Başlangıç Toplantısında 01 Adres Sorumluluğu
Sorumluluğun projenin temel ilkesi olarak belirlenmesi kritik öneme sahiptir. Proje sponsoru ve proje yöneticisi, başlangıç toplantısında beklentilerini netleştirmelidir. Proje sponsoru hesap verebilirlik konusunda iki noktaya değinmelidir. Öncelikle, proje yöneticisini sorumlu tutacak ve ikincisi, proje yöneticisi herkesi sorumlu tutacak.
Bu noktalara dayanarak, proje yöneticisi proje sponsoru proje yöneticisini sorumlu tutarken, hesap verilebilirliğin burada bitmediğini söylüyor. Proje yöneticisi, ekip üyelerinin kendisini sorumlu tutmasını bekler. Ayrıca, proje yöneticisi ekip üyelerinin birbirlerini sorumlu tutmasını bekler. Tüm takım üyeleri profesyonelliği sürdürdükleri ve başkalarına saygı duydukları sürece birbirlerini çağırmak teşvik edilir.
Bu ifadeler açık bir sistem sorumluluğu oluşturur. Proje yöneticisi projenin başarısından nihai olarak sorumludur, ancak başarılı olmak için, proje yöneticisi herkesin hesap verebilir olmasını ve birbirlerini sorumlu tutmasını bekler.
02 Görevlerin Bağlantılığını Vurgulayın
Projeler neredeyse her zaman birbirine bağlı görevleri içerir. Projeyi başarılı hale getirmek için bazı şeylerin sırayla yapılması gerekir. Bir proje yöneticisi bir projenin detaylarını takım olarak belirledikçe, proje yöneticisi görevlerin birbirine bağlılığını vurgulamak konusunda istekli olmalıdır.
Burada birbirine bağlı görevlerin bir örneği. Bir hükümet programı, yasal otoritesindeki bir değişikliğin yol açtığı çalışmalarda köklü bir değişimden geçiyor. Programın vardiyadan sonra nasıl çalışacağını tam olarak anlamak için bir proje kiralandı . Proje ekibi üyelerinden biri, programatik personele sunmak için müfredat geliştirecek profesyonel bir gelişim eğitmenidir. Bu eğitimi geliştirmek için, ekibin geri kalanı programın nasıl işleyeceğine dair kararlar vermelidir. Eğitmen, tüzük ve iş dökümü yapısında ortaya konan karar verme zaman çerçevelerine karşı sorumludur ve böylece müfredatı geliştirmek için yeterli zamana sahiptir.
Bazen görevler aynı anda çalışır. Bu, gereklilikten ya da verimlilikten kaynaklanabilir. Görevler tamamlandıktan sonra, iş ürünleri sonraki bir görevde kullanılmaya başlanır. Hesap verebilirlik yapısı yukarıdaki örnekte olduğu gibi çalışır. Sonraki görev üzerinde çalışanlar, önceki görevlerde çalışanlara karşı sorumludur.
Proje yöneticileri, ekip üyelerini görevlerin birbiriyle nasıl ilişkilendirdiğini ve her takım üyesinin diğer takım üyelerinin yararına nasıl iyi işler yapması gerektiğini göstererek, proje yöneticisi, birbirini sorumlu tutan ekip üyelerini teşvik eder. Bir ekip üyesi, başka bir ekip üyesi bir önceki görevi tamamlayana kadar bir göreve başlayamazsa, bağımlı takım üyesi diğer takımın başarısı için bir hakka sahip olur ve bu takım üyesini zamanında ve kaliteli performans için sorumlu tutacaktır.
03 Eylem Kalemlerinde Kamu Taahhütlerini Alın
Proje yöneticileri, çeşitli nedenlerle ekip toplantıları düzenler. Bunun bir nedeni, projenin nasıl ilerlediğine dayanarak bir sonraki adımları belirlemektir. Mümkün olduğunda, işler plana göre yapılmalı, ancak beklenmedik sorunlar ortaya çıktığında, bunların ele alınması gerekir. Proje yöneticisi, pek çoğunun değil, hepsinin ilgisini çekebilir.
Bir meseleyi kimin üstleneceğini kabul etmezse, bir eylemi gerçekleştiren ekip üyesi, kamuya açık bir taahhütte bulunmalıdır. Bu taahhüdün resmi bir mesele olması gerekmiyor, ancak herkesin neyin beklendiğini bilmesi gerekiyor. Bir kişi bir eylem maddesini kabul ettiğinde, proje yöneticisi tam olarak ne yapılması gerektiğini ve ne zaman tamamlanması gerektiğini bilmelidir.
Eylem öğesi, toplantı notlarında veya eylem öğeleri günlüğünde belgelenmelidir. Farklı proje yönetimi felsefeleri bunu farklı şekilde yapar. Anahtar, ileride başvurmak için eylem öğelerini yazmaktır.
04 Eylem Öğelerini Herkese Açık Olarak Takip Etme
Ekip üyeleri taahhütte bulunduklarında, tüm takım bu taahhütlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesine güvenebilmelidir. Bu taahhütleri yazmak harika, ama hiç kimse aksiyon maddelerinde hiç takip etmiyorsa, ekip üyeleri bu taahhütlerin önemli olmadığını düşünüyorlar. Kimse yapıp yapmadıklarını sormazsa neden takip etmeli?
Taahhütlerin kamuya açık olması gibi, proje yöneticisi de bu taahhütleri kamuoyuna açıklamalıdır. Bu, insanları sözlerine sadık kalmaya zorlar. Kamu utanç güçlü bir motive edici.
En iyi yanı proje yöneticileri kötü adam olmak zorunda değildir. Proje yöneticisi bir hesap verebilirlik atmosferi oluşturduğunda, kimse kötü adam değildir, çünkü herkes birbirini sorumlu tutuyor. Birinin kötü adam olduğu tek zaman, bir taahhüdü takip etmediği zamandır.
Proje yöneticisinin takip etmeyen birisini lambasetmesine gerek yoktur. Grup dinamikleri durumu ele alacaktır. Akran baskısı olumlu bir şekilde çalışabilir. Proje yöneticisi sadece eylem öğesine dikkat çekmeli ve sorumlu kişinin konuşmasına izin vermelidir. Zaman zaman, proje yöneticisinin, bir taahhüdün neden karşılanmadığına dair soruşturma soruları sorması gerekebilir, ancak genellikle, sorumlu kişi, hatalar, yanlış hesaplamalar veya engeller hakkında gelecek ve orijinal eylem öğesinin tamamlanması için yeni bir taahhütte bulunacaktır. performansta herhangi bir hızlanma için muhtemelen atone.
05 Kötü Performansın Karşılaşması
Bir proje ekibinin kötü performansı, proje yöneticilerinin hızlı ve diplomatik olarak ele almaları gereken bir konudur . Diğer proje ekibi üyeleri zayıf performansın tolere edilmediğini görürse, motivasyonları azalır ve performansları buna bağlı olarak azalır. Ancak, proje yöneticileri beklentileri karşılamadıklarında kötü performans gösterenleri kısmaktan vazgeçemezler. İşleri hızlı bir şekilde ele alıp insanca olarak ele alma arasında bir dengeleme eylemidir.
Kötü performans kendi kendine gitmez. Oyalanmaya izin verilemez, ancak proje yöneticileri, kötü performans gösterenlere, dikkatleri çekildikten sonra davranışlarını düzeltmek için zaman ayırmalıdır.
06 Gerektiğinde Performans Sorunlarını Artırın
Bire bir uygulanmayan performans düşükse, proje yöneticisi bu sorunu ekip üyesinin amirine iletmelidir. Bu başarısız olursa, proje sponsorunun duruma adım atması gerekecektir. Bire bir adresleme, denetleyiciye tırmanma ve destekleyiciye tırmanma, proje ekibinin bir üyesi tarafından başarısız performansın en iyi şekilde ele alınmasıdır. Bir adım atlamak, söz konusu olanları yabancılaştırabilir ve sonuç olarak zaman kaybına neden olabilir.
Proje sponsoruna bir sorun çıkarmadan önce, bir proje yöneticisi diğer tüm seçenekleri tüketmelidir. Kötü performans söz konusu olduğunda, bu durum bire bir olanı ele almak ve ardından ekip üyesinin amirine hitap etmek anlamına gelir.
Proje yöneticisi, proje yöneticisinin proje sponsorunun ne yapmasını önerdiği konusunda spesifik olması gerekir. Proje yöneticisi ekip üyesinin ikinci bir hat yöneticisi tarafından yönlendirilmesini isterse, proje yöneticisi bunu söylemelidir. Proje yöneticisi takım üyesinin değiştirilmesini isterse, proje yöneticisi böyle bir istekte bulunmalıdır. Proje sponsoru seçenekleri ve her seçeneğin artıları ve eksileri gerektirir.