Performans ve potansiyel dokuz kutu matrisi hakkında daha fazla bilgi edinmek ve bunun neden ardıl planlama ve liderlik gelişimi için bu kadar etkili bir araç olabileceğini öğrenmek için, bkz. 8 Başarı Planlama ve Liderlik Gelişimi için Performans ve Potansiyel Dokuz Kutu Matrisini Kullanma Nedenleri.
1. İlk kez kullanmak için biraz yardım alın.
Yeteneği değerlendirmek ve geliştirmek için dokuz kutunun kullanılmasının faydalarından biri karmaşıklık eksikliğidir.
Araç basit olsa da, aracı kullanan insanların dinamikleri değildir. Bir takım daha önce böyle bir şey yapmadıysa (sıralı bir egzersiz), neden olabileceği kaygı miktarını hafife almayın. Dokuz kutu, bir ekip tarafından kullanılıyorsa ve bu süreçte deneyimi olan bir kişi tarafından kolaylaştırılırsa en iyisidir. Bu, bir İK kişi, OD danışmanı, liderlik gelişimi veya ardıl planlamadan sorumlu bir kişi veya bir dış danışman olabilir. Bir takım bunu birkaç kez kullandıklarında, genellikle kendileri yapabilirler, fakat yine de birilerinin diyaloğu kolaylaştırması, notlar alması vb. Yardımcı olur. Yetenek yönetimi uygulayıcısıysanız, uzmanlık alanlarına gölge düşürmeyi deneyin, birini işe alın Size ilkinizden kılavuzluk etmek ya da en azından sizi hazırlamak için biriyle çalışmak.
2. Ön görüşme yapın.
Dokuz kutuyu gözden geçirin ve tüm bunları anlama ve satın alma işlemlerini gerçekleştirdiğinizden emin olmak için kullanmadan önce ekibin işleyişini yapın.
Birkaç varsayımsal örnekle birlikte, ızgarayı nasıl dolduracağınızın mekaniğini gözden geçirin. Performansın nasıl değerlendirileceğine (eğer varsa bir liderlik yetkinlik modeli kullanın) ve potansiyelin nasıl değerlendirileceğine (belirli potansiyel kriterleri kullanın) karar vermek için en iyi zaman karar vermektir. Performans için, sadece bir yıl değil, üç yıllık bir ortalama kullanmak en iyisidir.
Bu, özellikle davranışları ve gizliliği sağlamak için zemin kuralları oluşturmanın zamanıdır.
3. Hazırlık.
Her yöneticinin kendi çalışanları için bir kılavuz doldurmasını sağlayın ve kolaylaştırıcıyı toplayıp birleştirin. Mevcut durumdaki yıllar, çeşitlilik durumu veya saklama riski gibi diğer ilgili bilgileri de isteyebilirsiniz. Genellikle her yöneticinin doğrudan rapor yöneticilerini çiziyorum (her seferinde bir seviye, bu yüzden elmaları elmalarla karşılaştırıyoruz). Daha sonra, tüm isimleri bir ana organizasyonel gridde seviye olarak birleştiririm.
İki ila dört saatlik bir toplantıyla başlayabilirsiniz, ancak genellikle bitirmek için bir veya iki kez takip toplantısı yapılır. Her katılımcı için birleştirilmiş kılavuzun kopyalarını getirin. Bir toplantı kolaylaştırıcısı ya da danışmanı olarak, genellikle toplantı liderine sonuçların bir önizlemesini verir ve özellikle ilk kez bir ekiple çalışıyorsa potansiyel kara mayınlarını tartışırım.
4. Başlarken.
Çok az anlaşmazlık olabileceğini düşündüğünüz 1A kutusunda (en yüksek performans ve potansiyel) birini seçmek daha kolay. Çalışanın sponsor yöneticisine değerlendirmenin gerekçesini açıklamalarını isteyin. Çok fazla bilgi isteyin ve sonra diğerlerini yorum yapmaya davet edin.
Acele etmeyin; Bu sürecin yararı tartışılmaktadır. İlk başta yavaş görünebilir, ancak takım sürecin daha aşina olduğu için hız artacaktır.
5. “Ölçütlerinizi” belirleyin.
Tüm taraflar konuşma şansına sahip olduktan sonra, eğer bir anlaşma varsa, o zaman diğer herkesin karşılaştırması için yüksek performans ve potansiyel (1A) için bir ölçütünüz var. Algı anlaşmazlığı varsa, sponsor yöneticinize, geribildirime dayanarak zihnini değiştirmek isteyip istemediklerini sorun - genellikle yaparlar - ama eğer yapmazlarsa, bırakın. Karşılaştırmayı yapana kadar başka bir isim seçin.
6. Zamanın izin verdiği kadar çok isimleri tartışın.
Daha sonra 1A kutusuna isimlerin geri kalanını tartışabilir ve ardından sınırlama kutularına (1B ve 2A) gidebilirsiniz. Ardından, 3C kutusuna ilerleyin ve yine düşük performans ve potansiyel için başka bir kıyaslama oluşturmak için bir diyaloğu kolaylaştırın.
Her bir kişi için veya zaman izinleri kadar tartışmaya devam edin.
7. Her çalışan için gelişim ihtiyaçlarını ve eylemlerini tartışın.
Eğer zaman izin verirse veya büyük olasılıkla bir takip toplantısında, ekip her çalışan için bireysel gelişim planlarını (IDP) tartışabilir. Ardıl planlama için, odak sağ üst köşedeki kutularda olmalıdır (1A, 1B ve 2A) - bu organizasyonun yüksek potansiyel havuzu. Bir başka seçenek de, geliştirmenin tartışmanın bir parçası olarak tartışılması, kişinin güçlü ve zayıf yönlerinin tartışılmasıdır. Kötü performans gösterenler için (3C), eylem planları tartışılmalı ve üzerinde anlaşmaya varılmalıdır.
8. Geliştirme planlarını izlemek için üç ayda bir takip.
İzleme ve takip olmadan, iyi bir gelişme gelişme planları göz ardı edilmeyecek veya kaybolacaktır. Yetenek geliştirmeye kendini adamış kuruluşlar, diğer önemli iş ölçütleri gibi ÜİYOK'lerini izlerler. Ölçülen şey genellikle yapılır.
9. Değerlendirme sürecini yılda en az bir kez tekrarlayın.
Organizasyonlar dinamiktir - insanlar gelir ve giderler, performans ve potansiyel algıları sonuçlara ve davranışlara göre değişebilir. Geliştirme planlarını düzenli olarak yeniden değerlendirmek ve güncellemek için süreci tekrar gözden geçirmek önemlidir.